好友邱隆盛比我还认真，每天有一篇贴文，今天的贴文如下：
我立刻想到之前为一家公司的「精益与数字融合」画的刊头图片，以作为我对邱先生贴文的回馈。
01 活用数字信息系统落实精益：
近 5 年来，我学着将数字融入TPS。面对的几家公司各个部门的专业都很强，但却没有整体从接单到交货的管理机制，当然人云亦云地整体改善绩效不彰。在几家公司中活用了公司既有的信息系统之后，将 TPS 的整体流动的管理机制内建到其信息系统之中，自动运算、明确的（异常）数据，让问题一目了然，而可将精益逐渐地落实于生管与制造部门的日常作业与管理之中。且公司整体成果也让老板高兴地显而易见。包括历史数据均在ERP等信息系统中，可追迹、检讨，直觉、简单，容易与所有人沟通地好用。
02 TPS中，信息流与物流本为一体，职能分工酿成各自为政：
若数字信息系统未与精益融合，ERP是ERP，而现场的改善是现场改善，连结不起来。也无法存取有用数据作为后续进一步AI的运用。
TPS的「物与情报流图」本就连结了物流与情报流，但大部分的人，在看得见的物流改善就无法突破，遑论看不见的情报流了。但反过来说，也许也是因为情报流没搞定（计算机中的情报流如同黑盒子）所以物流也无法搞定。
03 ERP本有信息的整体系统观，融入精益要素能恢复其应有面貌：
去年初开始，与有精益概念的信息公司合作，同时处理了情报流，将TPS的元素透过LeanPlay，链接到ERP中，也串连到了包括制造、生管、营业、采购⋯各个职能。真正的回归到了「物与情报流图」应有的状况。ERP也趁此机会，发挥了它应有的串流情报的功能。
04 从利他（顾客）、回归企业的本质的三方合作：
立基于「精益企业」「整合各职能满足顾客」本质的企业专业领域、ERP、LeanPlay等数字工具；TPS的精益工具，三方合作而更能发挥效益。
在这三方合作的过程中，企业终能在纵向的职能分工以外，锻炼出横向，以满足顾客为宗旨的流动化文化，而转型成「精益企业」。
05 同样的套路可向制造的两端延伸：
刊头的图表是3月为了管理生产现场的时间（一寸光阴一寸金）而整理出来的。当大家熟悉这想法之后，同样的套路，信息系统将会把制造两端的其他部门也包含进来，真正地活用信息系统，落实从接单到交货的有效率管理。
