媒体上震天价响的美国对等关税、汇率问题，周边朋友有人安定、安心，有人度日如年，预告了业务收缩的进程。未来会如何变化？
各公司不同的抉择、决策，同一产业内、不同产业间本有结果的差异。但其中总有不变的道理，若能掌握这些表象之下可恒久的原则，进可攻退可守。
日前，朋友约了我一起去拜访一家公司，话题是赴美设厂的准备。这是我20多年前就有的想法：「精益做得好或不好的标准，在于是否思考如何到美国设厂？」当时这说法被呲之以鼻，但我反驳说：「丰田不是到美国去了吗？但美国车厂却移出美国。」LEI （Lean Enterprise Institute）多年来就一直提醒不可离岸（Offshore）、近岸（Nearshore），而要接近顾客，在地生产（Reshore）。我所认识的GE Appliances, Acme Alliance LLC, Lantech 都是具体的案例。
再回顾丰田的做法，其实简单明确：
1.全球形成几个内部集成的运营集团（日本、美国、欧洲、亚洲、中国）。
2. 确保日本国内生产300万台（一半外销），以作为全球化运营的基础。这种全球化运营模式在1990出版的《改变世界的机器，The Machine that Changed the World》第8章中被称为Post National Company。其目的就是在解决国家之间的「贸易摩擦与汇率」问题。
无论如何，观察丰田这传统产业的「既传统又前瞻」的做法，可供检证现状：为何丰田还能卓越运营？并为未来提供启示：我们要如何面对挑战，永续经营？
曾翻译、规划出版了两本关于丰田1980年代开始，在美国、欧洲建厂、运营的书。很少人在做、想做这事，销路当然不好，也想不出这样的内容可送给什么人做参考。这会儿窘迫的美国建厂潮要如何对应？临阵磨枪，不亮也光！
拜访后，我的心得是：
1:丰田发展出来的精益原则，在变动的环境中仍历久弥新。
2:一阵快活不下去的呼救声中，也有企业正在招募、建新厂。
3:我学自丰田，能活用于非丰田系统，超传统的精益经验，仍可贡献于现代的新产业中。
到美国设厂只是一个极端的话题，也许你用不着。但其潜台词是：「你如何面对变异的现状，如何改变自己，而非只是等待。」机会是留给有准备的人。与朋友有以下两段的对话：
李：“过去的「市场、生产系统」锻炼出适合当时的「制程能力」，现在市场已变，大部分人熟悉的「制程能力」需要更弦易辙。TPS总是从「满足顾客、竞争」的需求出发，发现问题，解决问题。必须的「制程能力」只是应运（变）而生，而非「不变」的前提。”
友：“批量生产时代（做了就卖得出去），带动「提升制程能力」的需求与好处，同样的人力与设备，生产效率越高、OEE越高，赚越多钱。现在市场已变！公司观念还来不及应变！以前批量生产不太需要换模，因此，没有建立快速换模的能力！”
倒是设备供货商提供了换模就能生产新产品的能力！老板买了有能力的设备，人员能力却没跟上！或者员工不愿意换摸！
这是为什么呢？
