成为解决问题的高手
【编辑推荐】
高手从不急于解决问题，而是能够将问题进行有效分类。“四类问题”是丰田总结出来的一套体系，指导组织分解问题，然后按照不同类型，交付给不同层级的干部去处理。《成为解决问题的高手》详细描述了四种问题类型的概念及问题解决工具，全面展示了解决问题所需要的知识主体，为人们提供了解决问题的参考路径，有助于培养人们解决问题的结构化能力，提升解决问题的速度。对于每一位致力于创造价值的问题解决者而言，本书值得阅读！
【内容简介】
任何一家企业每天都会面对不同的问题， 学习“四类问题解决方式”可以帮助公司加强员工问题解决能力，快速地解决问题， 提升顾客满意度。
“四类问题”是丰田公司总结出来的一套体系，目的是分解问题，将不同类型的问题交给不同层级的干部去处理。例如，第一类救火型的问题交给现场一线员工，因为他们天天在现场同问题作战，知道怎样及时有效的处理。公司提供基础的问题解决培训，建立及时上报机制，就可以有效制止问题扩散。
这套方法要求不同层级的干部各司其职。经理层级的干部集中精力处理第二类未达标准的事项，带领一线员工与工程师团队回归标准。总监和副总经理层级的干部则领导企业精英开展跃进式的改善，跨越标准，再创新高，解决第三类问题。第四类型的挑战则留给总经理和总裁去思考如何创新，并规划企业未来的方向和战略。
【作者简介】
阿特·斯莫利 Art Smalley
Art Smalley是著名的领导力、问题解决和运营改进专家。他是20世纪80年代后期第一批进入日本丰田汽车公司工作的美国人之一，十余年专注于丰田生产系统的领导力、精益思维和世*级的改进方法，随后致力于精益思想的海外发展和传播，担任美国精益企业研究院（LEI）及其全球分支机构的定期顾问，为全球范围内的制造业领先企业高管授课。
Art Smalley也是一位企业家。2003年，他开始创建自己的公司——Art of Lean, Inc.，为世界各地的公司和领先组织提供精益实施的运营咨询服务。在他的网站artoflean.com上，有大量关于领导力和精益思想的文章。他还著有精益思想书籍——《均衡生产》《A3思维》《丰田的改善方法》。《成为解决问题的高手》是他在2018年完成的*新著作。
【精彩书评】
Art Smelly是极少数早年在日本丰田生产线上接受日本师傅磨练过的美国工程师。他开宗明义地为“问题”下了定义——现状和目标之间的差距。而“解决问题”就是缩短这个差距。“四类问题”是丰田总结出来的一套体系，指导组织去分解问题，然后按照不同类型，交付给不同层级的干部去处理。希望本书能为读者带来新的思路，推进精益和创新，为企业带来价值。
精益企业中国总裁 赵克强博士
大约在10年前，随着管理企业难度的加大，我突然意识到，自己几乎快忘记了一个最粗浅的道理，那就是，从管理角度看，我们都要遵循“人使用工具来解决企业问题”这一基本逻辑。本书的作者Art Smalley先生正是从解决企业问题这一“目的”出发，讲述了很多“解决企业问题”的思路，值得我们慢慢品味。书中描述的很多地方，我在管理实践中不同程度地验证过类似的方法，颇为有效。
罗盖特全球执行副总裁/全球质量兼中国区总裁 陈业宏
问题无处不在，绝大多数的问题都是由人们工作的系统造成的，而非个人本身。例如，缺乏流程，流程不严谨，员工没有掌握流程相关的标准，长期没有执行相关的标准也没有被发现。建议大家认真阅读《成为解决问题的高手》这本指南型手册，借助书中所介绍的分析、解决问题的工具和方法一步一个脚印地比较实际与标准，从而找出差异。在整个过程中不断询问为什么，然后采取相应的对策。
上海管理科学学会精益六西格玛委员会主任 余锋
Art Smalley的新书《成为解决问题的高手》，从问题解决的分类入手，提出了故障排除型、未达标准型、目标设定型和开放探讨型这四种类型，指导我们更有效地进行问题解决。这个分类非常有价值，提醒我们在忙于问题解决的同时，既要脚踏实地，又要志存高远。
同济大学中国制造发展研究中心主任 周健博士
【目录】
推荐序一 善待问题
推荐序二 解决问题的人、工具和目的
译者序 成为更好的问题解决者
序言 四种类型的问题解决框架
导论
第1章 现代问题解决方式的崛起 ／1
第2章 故障排除（类型1） ／29
第3章 未达标准（类型2） ／42
第4章 目标设定（类型3） ／89
第5章 开放探讨（类型4） ／114
第6章 总结 ／144
第7章 组织能力评估 ／151
致谢 ／166
参考文献 ／168
【前言/序言】
善待问题
阿特斯莫利是极少数早年在日本丰田生产线上接受过日本师傅磨炼的美国工程师。他的《均衡生产》与别人的《学习观察》（Learning to See）、《创建连续流》（Creating Continuous Flow）、《精益物流：让物料流动起来》（Making Material Flow）等同为精益工具用书，在国际上享有盛名。
通过拜读本书，我获得了几点启发：
1. 知道有问题是件好事，正面对待问题可能会为你带来意想不到的惊喜。
2. 如果一个组织的问题很多，学习如何分类是解决问题的第一步，让不同层级的员工去处理不同类型的问题，各司其职。
3. 有问题就要有人去解决，企业领导的一个重要职责是培养员工解决问题的能力。
4. 精益改善和创新双轨并进，带领企业持续发展。
斯莫利开宗明义地为“问题”下了定义：问题就是现状和目标之间的差距。“解决问题”就是缩小这个差距。因此，“问题”不再是个负面的名词，而是正面的挑战。我们每天遇到的公私问题何其多，只要善用正面的态度去应对，大小问题都能得到解决。即使应对一次达不到期望，也可为持续改善带来机会。
本书的问题解决方法大多源于斯莫利在日本丰田公司工作时的观察、学习与亲身经历。研究丰田生产系统（TPS）的专家在丰田公司门外已经观察、学习了30年，随着丰田公司的持续进步逐渐摸索出一些门路。早期是“盲人摸象”，专家认为TPS就是5S、看板或准时制生产等精益工具；继而专家发现了丰田屋，屋顶由“自动化”与“准时制生产”两根梁柱支撑；10年前，丰田方式又进一步提出“流程优化”与“能力构建”的概念，取代原两根梁柱的系统。这个摸索过程的意义是，有心人终于进入丰田殿堂，更深层次地去接触丰田文化。以上演变总结起来就是丰田公司在不同时期遇到不同类型问题时，所摸索出来的相应对策！
“四类问题”是丰田公司总结出来的一套体系，被用于指导组织分析问题，然后将不同类型的问题交给不同层级的干部去处理。例如，把第一类救火型的问题交给现场一线员工，因为他们天天在现场同问题作战，知道怎样处理是及时有效的。公司只要教给他们基础的应对方法，建立及时上报机制，就可以有效防止问题发展到下个类型。
这套方法要求各层级干部各司其职。经理层级的干部集中精力处理第二类未达标准的问题，带领一线员工与工程师团队回归标准。总监和副总经理层级的干部则领导企业精英开展跃进式的改善，解决第三类问题，跨越标准，再创新高。第四类型的挑战则被留给总经理和总裁，他们要去思考如何创新，并规划企业未来的方向和战略。
《会思考的丰田现场》的作者田中正知先生，曾在书里提到“丰田方式”背后的思想：“人性尊重，诸行无常，共存共荣，现地现物。”正因为周遭有太多不可预测的事件发生，组织必须培养员工应对问题的态度与能力，包括定义问题，过滤问题，收集数据，分析问题，挖掘根本原因，寻找对策，做试验测试，审视结果和标准化等。“能力构建”清楚地体现了其背后的精神。组织要先“培养”个人能力，而后才能“构建”组织能力。
“能力培养”并不意味着“推动”所有员工学习同样的技能，我认为更有效的方式是按照个人负责的不同类型问题来“拉动”不同问题解决方法的培训。记得斯莫利曾告诉我，TPS除了代表“丰田生产系统”外，还有另一个解释——Thinking Process System，译为“思想流程系统”，一切都以问题解决为中心。这个简洁有力的说法值得精益圈的朋友学习，并虚心揣摩和实践。
第一类和第二类的问题解决方法与精益思想主导的持续改善不谋而合，目的是让流程稳定下来，回归标准。企业要想继续生存，必须寻求进步的机会，否则很快就会被竞争者超越。第三类和第四类的问题解决方法能为企业带来新的挑战，不论是向更高层的运营目标进军，还是开发新的产品与流程，都能为企业带来更大的成长空间和更多的利润，增强竞争力。因此，精益和创新需要同轨并进，缺一不可，而四类问题解决方法就像是支撑组织运作的四个支柱。希望本书能为读者带来新的思路，推进精益和创新，为企业带来价值。
赵克强博士
精益企业中国总裁
2019年1月
