我们45人一起，参加9天的“环岛”专班。自己生产又消费了900公里的环岛产品。顾客、作业者（骑车者）、管理者（随队服务的6位高手）与老板（捷安特旅行社）、社会都满意。
感谢周围关心我的人让我能全身、心（还没有灵的火候）参加这受到天、地、人（自行车龙头上的Brand）祝福的飨宴。上坡、下坡、酸痛、焦虑、愉悦是交错而来的。这9天是一紧凑的人生体验，让我有许多“心”的联想，虽已参加过三次了，仍欲罢不能。已向Tony 队长预约明年的位子以免向隅，但请他骑得稍为慢一点，我不想只看到前面5公尺。
看着车前5公尺时的联想
1. 开掉（脱队）后，必须花更多的力气才能追上，但往往追不上。
2. 原来是给汽车奔驰的笔直道路，让自行车来跑，真有点勉强。特别是汽车性能本来就是越来越好，人的进化还跟不上。
3. 开掉（脱队）总是发生在最高速与最低速时。
4. 看起来明明是下坡，为何对向车道的人却不必踩？而我却完全无下坡的快感。眼睛、头脑会产生错觉，双腿最老实不会说谎。
5. 桥为何越造越高？越新的桥为何越高？河到底出了什么问题？
6. 领骑设定节奏（标准），其他五人都在处理异常（悖离标准者）。这是管理者的功能。
7. 车队常成为2.5个集团，主集团是紧凑的一团块，次集团是变动（稍微不稳定）的一长列，其他的是散兵（完全不稳定）。我是散兵头。
8. 工厂有生产管理板，张思哲有小黑板（里程管理板），一样是里程碑的PDCA。
9. 人、机、料、法、管理，5Ｍ是“生产”要素，人、自行车、香蕉苹果、方法、管理是“自行车环岛”5要素。
10. 好的环岛管理可让我们安心、专心的骑车顺利地完成环岛。好的管理者可让员工安心、专心、顺利的完成工作。
11. 长坡分出高下。路陡知马力。
12. 勉强会累积酸痛。锻炼提高开始酸痛点。酸痛之后是麻木。
以下摘录自目标（The Goal）159页DISCOVERY
我是整个流程的最后一关，唯有当我走过小径时，产品才算“卖出”，而这才是我们的有效产出–有效产出不是朗尼（领头者）走过小径的速度，而是我走过小径的速度。
朗尼和我之问的距离又怎么说呢？这就是存货。朗尼一直在消耗原料，所以在我走完这段路以前，其他所有人走过的路都只是存货。
那么，营运费用又是什么呢？营运费用是能让我们把存货转为有效产出的一切花费，在我们的情况中，也就是这群男孩走路需要消耗的精力。我没有办法眞的把它量化，唯有当我疲倦的时候，我才会知道。
假如朗尼和我之间的距离一直在扩大，可能代表了存货一直增加。有效产出是我走路的速度，而我走路的速度会受到其他人速度波动的影响。嗯，所以当前面累积了比平均速度慢的波动以后，就会一路影响到我走路的速度，也就是说。我必须慢下来，也就是说，存货增加了，整个系统的有效产出却下降了。
而营运费用呢？我不太确定。对优尼公司而言，每当存货上升的时候，囤积存货的仓库开支也随之上升。仓库开支是营运费用的一部分，因此这个指针的数据一定也随之上升。就这次健行而言，每次我们加快速度，追上队伍的时候，营运费用就会增加，因为我们耗费了比平常更多的精力。
存货增加，有效产出下降，而营运费用可能也增加。
我们的工厂的状况不正是如此吗？
