丰田生产方式的诞生，并非以“降低成本、缩短交付周期”为初衷。早在此之前，亨利·福特就在构建流水线、提升生产效率等方面取得了巨大突破。丰田在20世纪50年代面临的是一个紧迫的经营难题：厂房与库存所需的资金及空间严重短缺。为了生存，丰田别无选择，只能缩短“从订单到回款”的交付周期（这意味着需要削减库存），并通过更高效地利用人力与设备，提高生产效率。
6月份，以“回归精益根本，拥抱智能未来”为主题的第17届全球精益高峰论坛顺利落幕。在论坛第二天下午，我主导了一场3小时的工作坊，探讨“科学解决问题——提升问题解决能力的关键点”。基于此，我会用几篇文章来分享我的观点，与大家交流。
凡是了解精益管理的人，都听过很多人说起过精益的不同层面。总体来说，精益管理在实践中可以分为工具、体系、文化三个层面（如下图所示）。古语有云“学而不思则罔”，是时候重新审视一下这几个层面了。
【工具层面】
大家耳熟能详的精益工具有一大堆，专门介绍各种工具的书籍也有很多（推荐《精益术语汇编》）。按照精益思想的五大原则，我们来看几个常见的典型工具。
（一）节拍时间
节拍时间是用来干什么的？节拍时间计算的是客户需求的速度，目的是将装配的步调与销售的步调匹配起来，根据销售的速度确定装配的速度。换句话说，销售速度代表客户需要的价值，节拍时间代表客户的价值，生产要根据客户的价值来确定。节拍时间解决的是产销不协同的问题。
（二）价值流图
价值流图是用来干什么的？价值流图是跟踪产品从原材料到交付给顾客需要经过的所有步骤（既包括增值的步骤，也包括非增值的步骤）的图，帮助观察者深入现场了解价值流的当前实际情况并据此找到浪费、减少浪费，为解决质量与交期等方面的问题，收集第一手数据并据此作出未来规划，便于跨部门的团队达成共识。
（三）连续流
连续流（或单件流）是用来干什么的？简单来说，通过连续流的实践，可以大幅降低在制品库存，从而缩短交付周期，及时暴露质量问题。同时，我们也知道当流程没法创建连续流的时候，管理者就需要考虑拉动了。
工具很多，在此不一一列举。从上述三个常见工具的说明中，我们不难发现一个共同点，即每个工具都是用来解决对应问题的。
换句话说，在工具应用过程中，不能拿着锤子找钉子，掌握了某项工具然后到处去用，企图用一把锤子搞定所有事情。正确的做法是，我们首先要找到需要解决的问题，然后选用合适的工具或者工具的组合，去解决问题。
【体系层面】
（一）丰田屋
（二）2001丰田模式
很多企业实践一段时间精益工具之后，总感觉不得要领，就会自然而然开始学习精益管理体系，只有体系化推进管理，才能取得更好地成效，才能持久。上述这两个体系是最常见的，除此之外还有更大公司的“XPS”，网络上也可以找到很多资料。
然而，有一次，我去到一家公司交流，公司负责运营的副总裁很自豪地介绍他们自己的“XPS”，即自己的精益管理体系。我不得不说，体系很完整，逻辑也非常清晰。然后提出了一个问题：过去一年，产品的不良率降低了多少？对方顾左右而言他，后来表示过去很长一段时间，团队主要精力放在搭建一个属于公司自己的精益管理体系，在现场的具体改善工作略有放松。
这种现象是比较典型的本末倒置。搭建体系的目的是什么呢？肯定不是为了PPT做得好看，也不是为了显示精益团队的专业性，而是为了帮助公司更好地解决业务中面临的问题。
【文化层面】
所谓精益文化，肯定不是指挂在墙上的各种精益标语，而是在没有监督下的全体人员持续改善的日常行为。关于怎样在公司内打造精益文化，这里列举两个模型。
（一）丰田套路（Toyota Kata）
在《丰田套路》一书中，作者阐述了精益实践不能局限于一个个具体的改善，项目制的方式不可持久，而要通过每个层级的领导者的行为，润物细无声地影响其团队员工的行为。这个“润物细无声的影响”就需要一套明确的行为模式，这就是“套路”。然而，这个“润物细无声的影响”期待的结果是什么呢？依然是全体员工将解决问题、持续改善融入日常工作中去，从而变成习惯，形成文化。
（二）新乡模型（Shingo Mode）
新乡研究院多年来对企业的运营进行评选，卓越者获评“新乡奖”，这一奖项被戏称为“制造业运营管理的诺贝尔奖”。早年，新乡奖的评选主要是基于企业对于精益工具、体系的实践，后来发现很多获奖的企业在发展竞争过程中都“消失”了，于是重新基于组织文化来设计了新乡奖背后的模型，即新乡模型。该模型的核心关注是以组织行为为代表的组织文化，最终落脚点在通过管理体系的构建，驱动每个员工参与解决问题、持续改善的行为转变，形成文化。
我相信依然还有其他的一些模型探讨怎样打造持续改善的精益文化。然而，如果一家公司如果说建立了很好的精益文化，但是我们看不到其现场的各种业务问题的持续得到解决，那么其精益文化一说是很难让人信服的。
打造精益文化，还是为了解决问题。如果一定要给“解决问题”加上定语，那就是“全员参与，持续改善”。
重新审视精益管理的工具、体系、文化，无论从哪个层面来看，精益都是围绕“解决问题”展开。
精益工具本身就是用来解决问题的，工具学得太好，不能灵活应用去解决企业面临的业务问题，工具就变成了玩具。
精益管理体系的构建、精益文化的打造，也是为了解决问题，更进一步期望实现“全员参与，持续改善”。纸面上的精益体系、精益文化，如果没有科学解决问题的能力作为强有力的支撑，不能落脚到全面的问题解决，体系与文化都是空中楼阁。
企业在不断精益化、数字化、智能化的过程中，降本增效只是随之而来的结果，精益是帮你不断解决问题，不断寻求最优解。精益是企业管理者的底层思维。
