对于企业来说，各层级人员对问题达成共识是解决问题的前提。达成共识之后，怎样提升组织科学解决问题的能力，重点要关注下面这四组关键词。
（1）意愿与能力
前不久去一家企业交流，他们面临的一个问题是由于设备故障导致车间产值损失居高不下。
一个具体的问题，例如质量问题、交付问题或者成本问题，往往得不到很好的解决，其背后的原因并不能一概而论。除开某些限制条件制约之外，有的人会觉得是一个麻烦，没有意愿去解决，有的人有意愿去解决，但是能力不够。
想象一下这样的场景：我不是医生，当我站在急诊科门口看到一位严重创伤的患者被送进抢救室时，有人悬赏100万将伤者抢救过来，我内心特别想去抢救，但是我根本不会抢救。
在与前面这家公司的管理层交流的过程中，我非常清晰地感知到大家对于解决这一问题的意愿很高，但是解决问题的能力不够。
如上图所示，根据“意愿/能力模型”，在解决问题持续改善这件事情上，管理者需要关心团队成员的意愿与能力两个方面。一般来看，如果能力不够，会进一步影响意愿。明知自己在某方面不擅长的时候，人往往会选择退缩。
企业中，如果需要解决的问题很简单，“能力”方面大多不存在问题，主要就是解决“意愿”问题；如果需要解决的问题较为复杂，那么“能力”方面就不是一个可以忽视的问题了，“考核”并不能提升能力，就如考核没法让我具备抢救能力，“考核”只能在一定程度上解决“意愿问题”。
（2）知识与技能
有人会说，我现在知道区分意愿与能力问题了，我们企业也做了大量培训，为什么效果不理想？不理想是常态，因为人去参加培训，学到的是知识，然而真正落地改善，需要的是技能。知识与技能的学习就是不一样的（如下表所示）。
我可以看很多视频书籍去学游泳，但是只要没有下水练习，再多理论知识也没法让我真正学会游泳这样技能。基于此，我们按照“行动学习”的方式，设计了精益管理绿带人才培养方案。目前这一“理论+实践+辅导”的人才培养方案已经在全国不同行业开展了百余期，帮助各类培养了数千名精益管理人才，解决了组织发展中遇到的数千个具体问题。
《方针管理》一书作者马克·瑞克先生分享他在丰田的职业旅程，经过三个月造车、三个月卖车的经历之后，他进入办公室的第一周，就被分配了一位导师，以及一个需要他解决的问题。
约翰·舒克在《学习型管理》一书中描述的故事，也很好地呈现了这一过程。
（3）加法与减法
真正着手解决问题的时候，很多人第一想法就是做加法：质量不行加检验、效率不够加设备加人、库存太多加仓库等。然而，精益管理的理念是做减法：消除浪费，减去一切不给客户创造价值的动作。
工作可以分为三种类型：增值工作、必要非增值工作、浪费。正是这些浪费耗费了大量的现有资源，甚至造成了当前的问题。我们将这些浪费识别出来，予以减少甚至消除，就能在不增加资源的情况下解决很多问题。
加法，加的是客户价值，不是加人加设备加场地；
减法，减的是浪费，不是减服务减质量减安全。
| 案例问题 | 一般解决方案 | 精益解决方案 | 结果与收益 |
| 某金属制品企业A连续亏损多年，几乎要停止运营 | 更换领导者、裁员、变卖资产或者增加投资采购更先进的设备、开发新产品 | 领导带头深入客户与生产现场实施精益变革，实施品质、流动、拉动三步曲精益改善 | 两年时间扭亏为盈，逆势增长，和同行业上市公司平均水平相比，库存只有一半，利润率和净资产回报率远超平均水平 |
| 某服装企业B的大客户提出供应链需要更快速满足门店的需求 | 在靠近客户的地方建立中转仓库，投资超过5000万元 | 对供应链实施精益管理，梳理从订单到交货的价值流，寻找流程中的浪费，予以消除 | 将原来从订单到交货长达4-5个月的周期时间缩短至1个月，减少5000万的投资，满足客户需求 |
| 某餐饮连锁企业C在高峰期无法及时满足顾客需求，每天大量顾客流失 | 增加工作人员、设备，加强督导考核 | 管理者深入现场分析流程中的浪费，真正提高效率 | 在不增加人员、设备的情况下，门店每天增加20%营业额 |
| 某三甲医院D神经内科由于进修人员等导致某并发症持续上升 | 增加医护人员培训、考核 | 通过深入现场分析，发现标准化作业执行的根本原因，改变标准化作业流程 | 在没有增加人员与考核的情况下，该并发症从4%降低至0%，保障患者安全 |
（4）方法与心法
团队成员仅仅掌握了“做减法，消除浪费解决问题”的理念还不够，还需要科学解决问题的方法与心法，类似于武术中的套路与内功心法。
方法，即解决问题的框架，大家熟悉的A3、8D报告等等，我不在此赘述。
心法，即使用A3等方法过程中，最核心的“寻找根本原因的方法”。很多人以为多问几个“为什么”就能自然找到问题的根本原因，然而经常实战的人都知道，“简单问几个为什么，就想找到根本原因，那是不可能的”。
找根本原因本身就是一件很困难的事情。我曾经问过很多人一个简单问题：“既然我们要寻找根本原因，请问什么是‘原因’？”答案似乎在嘴边，但很不容易给出一个清晰的定义。
如上图所示，A使B有可能出现，并且没有A的条件下B就不会出现或者无法出现，或者说A能够在适当的环境下产生B，那么A与B之间存在因果关系，我们称A是B的原因，B是A的结果。通俗（不严谨地）来说，A导致B发生，A是B的原因，B是A的结果。
我们经常说，分析原因要讲逻辑，所谓讲逻辑就是要有因果关系。
当某工厂在制品库存过多时，背后可能直接的原因是管理者出于对加工、检验各环节的不信任，需要预留一定的冗余对加工、检验环节进行补偿，加工、检验环节不可靠背后的原因又是什么呢？当我们不断问“为什么”时需要基于数据与事实，牢牢把握因果关系。
意愿与能力，知识与技能，加法与减法，方法与心法，理解并实践这四组关键词是提升组织科学解决问题能力的关键。
