提到标准化，年纪稍微大一点的朋友，一定会想起卓别林经典电影《摩登时代》里的工人。在标准化的生产线上，被残酷剥削和严格要求的工人们，在生产线上拼命工作，以免出什么差错，被老板惩罚。
这就是人们印象中的科学管理理论下的工厂。
科学管理理论
科学管理理论，由科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒(F.W.Taylor)在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出。
泰勒认为标准化作业是：
管理人员的是把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，编成表格，然后将它们概括为规律、守则和公式在全厂实行。
毋庸置疑的是，泰勒先生提出的科学管理理论，开创了在工厂的科学化管理。也确实有效的科学的提升了工厂的管理水平和效率。
但是，这个理论更多的是把工人作为一个追求经济利益的个体来加以控制。
所以，必然有其局限性。最典型的场景是，工厂/管理方千方百计要去研究如何提升工人的效率，甚至用各种科技手段了严格监控工人的生产动作。
但是，工人们却发现，工作标准不断提高了，工作压力也随之增加。从而，激起劳资的矛盾。
精益的标准化
福特汽车公司是最早使用标准化，大规模批量生产线的汽车公司。亨利·福特在最初想实现的标准化是这样的：
标准化是促成未来改善的基础，如果把标准化视为当下的最优方法，但是可以不断改善，企业就会不断进步。但是，如果把标准化当成终极目标和规定，那么，组织就会停滞不前。
很可惜，福特汽车最终都走向了僵化的标准化体系。
生产领域的标准化
生产领域的标准化发展了很多年，也积累了很多经验。熟悉精益的朋友们，一定见过类似这样的一些标准化表格。
餐饮业的标准化
在中国，餐饮业的标准化，最初都是洋快餐带来的。
正是强大的标准化体系，支持了麦当劳，肯德基的快速发展。标准化，使快餐厅的出品保持稳定的口味。 曾经有一句话说的是：“快餐就是提供顾客，干净卫生的一致的不太好吃的食品”。
以下是笔者在肯德基和星巴克工作多年，对标准化的一些理解：
01、标准化要和企业文化、价值观匹配，符合企业定位的顾客的期待
我们来看看，门店里倒掉一杯牛奶，不同企业的处理方法： 肯德基： 在肯德基, 如果顾客或者员工打翻了一杯牛奶，门店的管理方法是，必须立刻填写在损耗记录表格里。会有专门表格，统计损耗。 星巴克： 如果顾客说一杯咖啡不好喝，要求咖啡师换一杯。咖啡师会毫不犹豫的倒掉，立刻开始重新做一杯咖啡。倒掉的那杯咖啡，浪费的牛奶，不会立刻统计。只是到了月底的时候，有一个报表，整体统计一下牛奶的使用量和售卖的咖啡量，对比一下按照标准，牛奶的使用偏差（variance）。
这并不是说星巴克不重视成本管理。
在星巴克工作过的“伙伴”都知道，公司内部对于这个偏差（variance）是何等看重。只是公司从顾客角度出发，优先要求员工是重新做一杯饮品，而不会要求非常严格的一杯损耗都要统计。
这并不是说肯德基的做法就是错误的。快餐行业的特点就是薄利多销。成本管理本来就是重中之重。对于损耗的控制，管理意识正确的肯德基经理们，并不会延申到克扣顾客。只是，通过严格的损耗等级制度，每日盘点差异。可以培养团队努力减少偏差，控制成本。
02、明确的标准。标准需要被清晰，准确的表达。
这话说起来容易，做起来难。
组装过宜家家居的朋友一定深有体会，其家居组装说明书，非常详尽，在你最容易犯错误的步骤，一定有对应的提示。
反观一些家居公司的组装说明。一头雾水。
我们曾经辅导过一个企业，有关仪容仪表的标准，就写了满满几页。看起来很详尽的标准。其实内容繁复，信息也不明确。
03、尽量使用图片或示意图
人们接受信息的途径，大致分为三类- 视觉型，听觉型，和触觉型。
很明显，视觉和触觉的接受度会比你阅读文字，和听讲解来的更有效率。触觉型的体验，需要实地，在工作现场。
而我们的标准化资料，一定要从视觉上努力。否则，大段大段的文字，是很少有人会去看的。
注意：不是越多图片越好。很多时候，图片可能还不如一个示意图来的清楚。
04、标准应该有一定的弹性
尤其是餐饮行业的标准，受限于原材料（尤其是农产品）的多样性，很多过于苛刻的标准，是难于执行的。
笔者就曾经听一个中餐的老板在抱怨，餐厅的厨师在准备宫保鸡丁的莴苣丁的时候，始终不能执行标准的8mm见方的标准。
事实上，如果严格执行各个标准，可能会增加很多的废弃量，同时厨师的操作效率会很低。
05、要创造一个执行标准的便利性
如果标准难以执行，实际工作中，就会慢慢被人们遗忘，最后就只是存在于书面上。
肯德基在最初推出上校鸡块的时候，有一个有趣的规定 – 炸制好的上校鸡块，在一个密封的保温柜里面，保存20分钟。
在大家都能看到的柜台后面的透明门的陈列保温柜里，保存15分钟。而且，这两个时间不可重复计算。
试想一下，餐厅的员工在操作这个标准的时候的情形。
比如，在密封保温柜里面放了10分钟的产品，这时候需要陈列到透明门的陈列保温柜去（按照肯德基严格的产品时间管理制度，每个产品都有对应的产品时间牌，标识该产品的到期时间），员工就需要拿起原来的时间牌，脑子里计算一下，要缩短5分钟，需要用哪个新的时间牌。
好在，经过实践的操作以后，肯德基当年的标准化部门很快修订了这个标准，全部改为15分钟的保质期。
在中餐领域，有很多标准难以执行，
需要使用一些工具和技术
比如，我们在一些快餐面馆里看到，生面条从中央厨房送过来，就已经按照一份一份的分开来（这样确保了每一份面条的重量标准化）；
煮面机器有定时功能，因此单份的面条，到了时间，会自动被提出水面；
面条的调味品，都是准备了各种大小的量勺，方便员工一次性量取需要的分量。
06、去现场
制定标准的部门/人，一定要去现场，观察标准的执行情况。不要以官僚主义的角度，去监督标准，而应该以持续改善的角度去观察。以寻找持续改善的机会。
07、反馈机制
公司内部一定要建立针对标准的信息反馈机制。
要建立收集一线员工的反馈的渠道。
并积极鼓励一线员工的反馈。
在精益思想里，有一句话：
“让扫地的人选择扫帚！”
08、模块化编号
搭建标准的部门，应该模块化的给不同标准编号。
例如：现金管理的大编号是 01， 在这个大编号下面，门店收银是0101，门店现金盘点是0102，门店银行存款是0103，等等。
根据模块化的编号，在标准发生改变的时候，方便归类和更新。
09、执行标准的标准
在连锁餐厅，由于门店往往比较分散，人员流动率比较大，很多标准无法持续执行，
所以，当我们制定一个标准的时候，一定要思考，执行标准的标准是什么？
五个问题
搞定执行标准的标准
1、新的标准和现有标准，有没有有重复的内容？是否需要整合？
2、新的标准，与现行的门店管理流程和工具，有没有什么关联？如果有，是否同时进行了更新？
3、新的标准，是否与现有的门店人员的培训和晋升流程有关？如果有，是否同时进行了更新？即使不能同时更新，是否有一个暂时的解决方案？并有未来更新的计划？
（如何将标准化或者工作任务说明书，与人员培训结合。这个话题，我们会在精益人才发展的专题里面展开。）
4、是否制定了标准最初落地的跟进计划？以帮助团队接受新标准，并习惯化？
5、新的标准，是否与其他部门的工作有关联？如果有，我们是否在推行之前与跨部门的相关人员充分沟通？如果有相关的流程和标准，是否需要更新？
前一段时间，作者听到某大型连锁企业，在企业迭代发展的时候，非常“无情”地说，让我们撕掉麦肯系的标准吧。那些东西都out了。我们要好好学习Google，学习balabala…… 且不论这家企业当年麦肯系管理团队对企业的巨大贡献，就是我们拿基本的标准化理念来看，做企业怎么能不标准化？
只是不同的企业，针对不同的顾客，或者不同的发展阶段，要做正确的，适合自己企业的定位和顾客需求的标准化，并“持续改善”罢了。
换一个角度讲，针对某一项工作任务，没有具体的标准，这本身就是一个标准。某种程度来说，这样的标准，可能更难。
就如同练习武术，往往基础的招式是非常严格的标准，学习到高手的时候，反而没有什么套路了- “没有套路的套路“
比如，星巴克的服务，当笔者在星巴克中国大学工作的时候，在各种论坛甚至是私人场合，常常被问及的最多的是：“你们星巴克员工工资高吧？培训好好啊，服务那么好。你们是怎么做到的？”
其实，星巴克内部关于顾客服务的培训和标准，非常简单。概括起来，只有简单的几个原则，比如：“热情好客”，“Just Say Yes”。
在星巴克，员工被鼓励的是，努力服务顾客。而不是被要求执行各种服务的SOP。
（当然如何鼓励员工做好服务，星巴克有一系列的企业文化和价值观的套路和培训项目，这是后面我们会分享的）
在“星巴克体验”这本书里，一位陪同当时星巴克的高管去门店的记者，看到门店经理为了经营熟客，自己做了一个表格，记录本店的熟客和他们的饮品喜好。那位高管赞赏了门店经理的行为。
那位记者在离开门店后，问这位高管：“这样好的一个工具，您为什么没有要求他们在全部的门店推广？” 回答是：“我们相信每一位店经理，都有自己的方法去经营自己的熟客，努力超越顾客的期望。”
总结来说，标准化是工作改善的基础。
做企业，尤其是做连锁企业，更是要做好标准化。
只是，组织内，是否具备根据情况不断优化标准的能力，就是精益思想的“持续改善”。
