标准化作业

提到标准化,年纪稍微大一点的朋友,一定会想起卓别林经典电影《摩登时代》里的工人。在标准化的生产线上,被残酷剥削和严格要求的工人们,在生产线上拼命工作,以免出什么差错,被老板惩罚。

这就是人们印象中的科学管理理论下的工厂。

科学管理理论

科学管理理论,由科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒(F.W.Taylor)在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出。

泰勒认为标准化作业是:

管理人员的是把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来,编成表格,然后将它们概括为规律、守则和公式在全厂实行。

毋庸置疑的是,泰勒先生提出的科学管理理论,开创了在工厂的科学化管理。也确实有效的科学的提升了工厂的管理水平和效率。

但是,这个理论更多的是把工人作为一个追求经济利益的个体来加以控制。

所以,必然有其局限性。最典型的场景是,工厂/管理方千方百计要去研究如何提升工人的效率,甚至用各种科技手段了严格监控工人的生产动作。

但是,工人们却发现,工作标准不断提高了,工作压力也随之增加。从而,激起劳资的矛盾。

精益的标准化
福特汽车公司是最早使用标准化,大规模批量生产线的汽车公司。亨利·福特在最初想实现的标准化是这样的:

标准化是促成未来改善的基础,如果把标准化视为当下的最优方法,但是可以不断改善,企业就会不断进步。但是,如果把标准化当成终极目标和规定,那么,组织就会停滞不前。

很可惜,福特汽车最终都走向了僵化的标准化体系。

生产领域的标准化
生产领域的标准化发展了很多年,也积累了很多经验。熟悉精益的朋友们,一定见过类似这样的一些标准化表格。

餐饮业的标准化

在中国,餐饮业的标准化,最初都是洋快餐带来的。

正是强大的标准化体系,支持了麦当劳,肯德基的快速发展。标准化,使快餐厅的出品保持稳定的口味。 曾经有一句话说的是:“快餐就是提供顾客,干净卫生的一致的不太好吃的食品”。

以下是笔者在肯德基和星巴克工作多年,对标准化的一些理解:

01、标准化要和企业文化、价值观匹配,符合企业定位的顾客的期待
我们来看看,门店里倒掉一杯牛奶,不同企业的处理方法: 肯德基: 在肯德基, 如果顾客或者员工打翻了一杯牛奶,门店的管理方法是,必须立刻填写在损耗记录表格里。会有专门表格,统计损耗。 星巴克: 如果顾客说一杯咖啡不好喝,要求咖啡师换一杯。咖啡师会毫不犹豫的倒掉,立刻开始重新做一杯咖啡。倒掉的那杯咖啡,浪费的牛奶,不会立刻统计。只是到了月底的时候,有一个报表,整体统计一下牛奶的使用量和售卖的咖啡量,对比一下按照标准,牛奶的使用偏差(variance)。

这并不是说星巴克不重视成本管理。

在星巴克工作过的“伙伴”都知道,公司内部对于这个偏差(variance)是何等看重。只是公司从顾客角度出发,优先要求员工是重新做一杯饮品,而不会要求非常严格的一杯损耗都要统计。

这并不是说肯德基的做法就是错误的。快餐行业的特点就是薄利多销。成本管理本来就是重中之重。对于损耗的控制,管理意识正确的肯德基经理们,并不会延申到克扣顾客。只是,通过严格的损耗等级制度,每日盘点差异。可以培养团队努力减少偏差,控制成本。

02、明确的标准。标准需要被清晰,准确的表达。

这话说起来容易,做起来难。

组装过宜家家居的朋友一定深有体会,其家居组装说明书,非常详尽,在你最容易犯错误的步骤,一定有对应的提示。

反观一些家居公司的组装说明。一头雾水。

我们曾经辅导过一个企业,有关仪容仪表的标准,就写了满满几页。看起来很详尽的标准。其实内容繁复,信息也不明确。

03、尽量使用图片或示意图
人们接受信息的途径,大致分为三类- 视觉型,听觉型,和触觉型。

很明显,视觉和触觉的接受度会比你阅读文字,和听讲解来的更有效率。触觉型的体验,需要实地,在工作现场。

而我们的标准化资料,一定要从视觉上努力。否则,大段大段的文字,是很少有人会去看的。

注意:不是越多图片越好。很多时候,图片可能还不如一个示意图来的清楚。

04、标准应该有一定的弹性
尤其是餐饮行业的标准,受限于原材料(尤其是农产品)的多样性,很多过于苛刻的标准,是难于执行的。

笔者就曾经听一个中餐的老板在抱怨,餐厅的厨师在准备宫保鸡丁的莴苣丁的时候,始终不能执行标准的8mm见方的标准。

事实上,如果严格执行各个标准,可能会增加很多的废弃量,同时厨师的操作效率会很低。

05、要创造一个执行标准的便利性
如果标准难以执行,实际工作中,就会慢慢被人们遗忘,最后就只是存在于书面上。

肯德基在最初推出上校鸡块的时候,有一个有趣的规定 – 炸制好的上校鸡块,在一个密封的保温柜里面,保存20分钟。

在大家都能看到的柜台后面的透明门的陈列保温柜里,保存15分钟。而且,这两个时间不可重复计算。

试想一下,餐厅的员工在操作这个标准的时候的情形。

比如,在密封保温柜里面放了10分钟的产品,这时候需要陈列到透明门的陈列保温柜去(按照肯德基严格的产品时间管理制度,每个产品都有对应的产品时间牌,标识该产品的到期时间),员工就需要拿起原来的时间牌,脑子里计算一下,要缩短5分钟,需要用哪个新的时间牌。

好在,经过实践的操作以后,肯德基当年的标准化部门很快修订了这个标准,全部改为15分钟的保质期。

在中餐领域,有很多标准难以执行,

需要使用一些工具和技术

比如,我们在一些快餐面馆里看到,生面条从中央厨房送过来,就已经按照一份一份的分开来(这样确保了每一份面条的重量标准化);

煮面机器有定时功能,因此单份的面条,到了时间,会自动被提出水面;

面条的调味品,都是准备了各种大小的量勺,方便员工一次性量取需要的分量。

06、去现场
制定标准的部门/人,一定要去现场,观察标准的执行情况。不要以官僚主义的角度,去监督标准,而应该以持续改善的角度去观察。以寻找持续改善的机会。

07、反馈机制
公司内部一定要建立针对标准的信息反馈机制。

要建立收集一线员工的反馈的渠道。

并积极鼓励一线员工的反馈。

在精益思想里,有一句话:

“让扫地的人选择扫帚!”

08、模块化编号
搭建标准的部门,应该模块化的给不同标准编号。

例如:现金管理的大编号是 01, 在这个大编号下面,门店收银是0101,门店现金盘点是0102,门店银行存款是0103,等等。

根据模块化的编号,在标准发生改变的时候,方便归类和更新。

09、执行标准的标准
在连锁餐厅,由于门店往往比较分散,人员流动率比较大,很多标准无法持续执行,

所以,当我们制定一个标准的时候,一定要思考,执行标准的标准是什么?

五个问题
搞定执行标准的标准
1、新的标准和现有标准,有没有有重复的内容?是否需要整合?

2、新的标准,与现行的门店管理流程和工具,有没有什么关联?如果有,是否同时进行了更新?

3、新的标准,是否与现有的门店人员的培训和晋升流程有关?如果有,是否同时进行了更新?即使不能同时更新,是否有一个暂时的解决方案?并有未来更新的计划?

(如何将标准化或者工作任务说明书,与人员培训结合。这个话题,我们会在精益人才发展的专题里面展开。)

4、是否制定了标准最初落地的跟进计划?以帮助团队接受新标准,并习惯化?

5、新的标准,是否与其他部门的工作有关联?如果有,我们是否在推行之前与跨部门的相关人员充分沟通?如果有相关的流程和标准,是否需要更新?

前一段时间,作者听到某大型连锁企业,在企业迭代发展的时候,非常“无情”地说,让我们撕掉麦肯系的标准吧。那些东西都out了。我们要好好学习Google,学习balabala…… 且不论这家企业当年麦肯系管理团队对企业的巨大贡献,就是我们拿基本的标准化理念来看,做企业怎么能不标准化?

只是不同的企业,针对不同的顾客,或者不同的发展阶段,要做正确的,适合自己企业的定位和顾客需求的标准化,并“持续改善”罢了。

换一个角度讲,针对某一项工作任务,没有具体的标准,这本身就是一个标准。某种程度来说,这样的标准,可能更难。

就如同练习武术,往往基础的招式是非常严格的标准,学习到高手的时候,反而没有什么套路了- “没有套路的套路“

比如,星巴克的服务,当笔者在星巴克中国大学工作的时候,在各种论坛甚至是私人场合,常常被问及的最多的是:“你们星巴克员工工资高吧?培训好好啊,服务那么好。你们是怎么做到的?”

其实,星巴克内部关于顾客服务的培训和标准,非常简单。概括起来,只有简单的几个原则,比如:“热情好客”,“Just Say Yes”。

在星巴克,员工被鼓励的是,努力服务顾客。而不是被要求执行各种服务的SOP。

(当然如何鼓励员工做好服务,星巴克有一系列的企业文化和价值观的套路和培训项目,这是后面我们会分享的)

在“星巴克体验”这本书里,一位陪同当时星巴克的高管去门店的记者,看到门店经理为了经营熟客,自己做了一个表格,记录本店的熟客和他们的饮品喜好。那位高管赞赏了门店经理的行为。

那位记者在离开门店后,问这位高管:“这样好的一个工具,您为什么没有要求他们在全部的门店推广?” 回答是:“我们相信每一位店经理,都有自己的方法去经营自己的熟客,努力超越顾客的期望。”

总结来说,标准化是工作改善的基础。

做企业,尤其是做连锁企业,更是要做好标准化。

只是,组织内,是否具备根据情况不断优化标准的能力,就是精益思想的“持续改善”。

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