明足以察秋毫之末,而不見輿薪1
從2014年起,與台南成功大學楊大和教授合作開設「精實管理」課程已經四年。當初開設本課程的目的,是藉由楊教授的理論與我的工廠實務,介紹同學們正確的精實生產概念,以點燃同學們學習精實的火苗,期待為企業界培養具有精實概念的新血輪。
為讓同學們能夠有效率地學習,從2016年3月起,我們導入了「磨課師、MOOCs線上教學2」,粉墨登場攝影棚也是我們的學習。今年是第二次活用MOOCs,的確有別於傳統的教學,我不必再重複講課,同學們自己思考、討論,發表、分享的時間多了,正如同精實生產所追求的,同學們增加附加價值,「學習、思考」的時間多了,MOOCs未嘗不是精實生產的活用。
另一特色是我要在短時間內介紹精實實務,同學們大都沒有精實活動的概念,要如何提示他們改善的重點呢?我所擔當課程的一半時間,是由同學們分組研討大野耐一先生的「豐田生產方式」,與原田武彥先生的「流的傳承」。另一半時間則是在工廠現場實地參觀改善活動與其結果。
12月9日的課程結束前,我提醒了他們本文的題目,「明足以察秋毫之末,而不見輿薪。」別被「目視化管理」的看板、行燈、管理板等混淆了,只要盯緊一味「庫存」就好了。
豐田生產方式所追求的是買進材料,以最短的時間製造完成交給顧客。想像一下工廠就像一條連結著材料到顧客的輸送帶。所以大野耐一會說豐田生產方式要追求流動製造。
那麼「目視化管理」有何問題呢?「目視化管理」的原意是用眼睛就可看出要做什麼–「看板」,哪裡出異常了–「行燈」,現狀有何異常–「管理板」,「是要能流動製造的工具」。
「明足以察秋毫之末,而不見輿薪。」是否也是我們「目視化管理」的實態呢?
既說「目視化管理」,怎麼會「看不見」最大的「浪費、不合理–庫存」呢?
常見延誤交期,為何又看不見同時存在的「庫存」呢?
既說產能不足,為何要在生產「庫存」呢?
既說供應商交貨來不及,為何要讓其交進會成為「庫存」的零件呢?甚至將其製造成「庫存」呢?
生產系統中諾大的「庫存」就是我所說的輿薪。也是豐田生產方式中所說的「製造過剩的浪費、不合理。」
當然會有許多理由來解釋為何需要庫存,但在豐田生產方式中,「製造過剩、庫存是最大浪費」的前提下,那些解釋庫存的理由是不是也不合理呢?例如:既然怕因換模而停機所以製造庫存,與庫存本身都是不合理,那麼為何不處理停機的不合理?而將因換模而停機的不合理當成庫存的理由呢?
這樣的選擇性改善,只做能做的,而非該做的,是否也是孟子回答齊宣王時所說的「是不為也,非不能也。」若昧於該做的事,滿足於現在的狀態與能力,則不會有正確的改善題目。「改善、創新」是源起於「看到」現狀中的不合理並採取行動。這並不難,「庫存」是最好的起點。
在山東某鋼鐵廠,經營・管理層經由試行,完全顛覆了以往對庫存的看法。結果從去年9月起,顧客(貨車)即等著取貨,鋼筋一下線即上車,庫存區幾乎一空。今年3月前生意不好,想盡辦法改善,只製造顧客要的,庫存一空,淡季中能小賺,讓人跌破眼鏡。3月迄今,供不應求,價格大好,仍然庫存一空。抓緊每個銷售機會,盈利迭創新高。
TPS的方法已然公開,關鍵在於有多少人理解公司「為何」而營運?而非「如何」營運。這是既簡單(一句話可說清楚)又困難(難以堅持與貫徹全公司)的題目。TPS不難,難在「不為,而非不能。」
注解: