明足以察秋毫之末，而不見輿薪1
從2014年起，與台南成功大學楊大和教授合作開設「精實管理」課程已經四年。當初開設本課程的目的，是藉由楊教授的理論與我的工廠實務，介紹同學們正確的精實生產概念，以點燃同學們學習精實的火苗，期待為企業界培養具有精實概念的新血輪。
為讓同學們能夠有效率地學習，從2016年3月起，我們導入了「磨課師、MOOCs線上教學2」，粉墨登場攝影棚也是我們的學習。今年是第二次活用MOOCs，的確有別於傳統的教學，我不必再重複講課，同學們自己思考、討論，發表、分享的時間多了，正如同精實生產所追求的，同學們增加附加價值，「學習、思考」的時間多了，MOOCs未嘗不是精實生產的活用。
另一特色是我要在短時間內介紹精實實務，同學們大都沒有精實活動的概念，要如何提示他們改善的重點呢？我所擔當課程的一半時間，是由同學們分組研討大野耐一先生的「豐田生產方式」，與原田武彥先生的「流的傳承」。另一半時間則是在工廠現場實地參觀改善活動與其結果。
12月9日的課程結束前，我提醒了他們本文的題目，「明足以察秋毫之末，而不見輿薪。」別被「目視化管理」的看板、行燈、管理板等混淆了，只要盯緊一味「庫存」就好了。
豐田生產方式所追求的是買進材料，以最短的時間製造完成交給顧客。想像一下工廠就像一條連結著材料到顧客的輸送帶。所以大野耐一會說豐田生產方式要追求流動製造。
那麼「目視化管理」有何問題呢？「目視化管理」的原意是用眼睛就可看出要做什麼–「看板」，哪裡出異常了–「行燈」，現狀有何異常–「管理板」，「是要能流動製造的工具」。
「明足以察秋毫之末，而不見輿薪。」是否也是我們「目視化管理」的實態呢？
既說「目視化管理」，怎麼會「看不見」最大的「浪費、不合理–庫存」呢？
常見延誤交期，為何又看不見同時存在的「庫存」呢？
既說產能不足，為何要在生產「庫存」呢？
既說供應商交貨來不及，為何要讓其交進會成為「庫存」的零件呢？甚至將其製造成「庫存」呢？
生產系統中諾大的「庫存」就是我所說的輿薪。也是豐田生產方式中所說的「製造過剩的浪費、不合理。」
當然會有許多理由來解釋為何需要庫存，但在豐田生產方式中，「製造過剩、庫存是最大浪費」的前提下，那些解釋庫存的理由是不是也不合理呢？例如：既然怕因換模而停機所以製造庫存，與庫存本身都是不合理，那麼為何不處理停機的不合理？而將因換模而停機的不合理當成庫存的理由呢？
這樣的選擇性改善，只做能做的，而非該做的，是否也是孟子回答齊宣王時所說的「是不為也，非不能也。」若昧於該做的事，滿足於現在的狀態與能力，則不會有正確的改善題目。「改善、創新」是源起於「看到」現狀中的不合理並採取行動。這並不難，「庫存」是最好的起點。
在山東某鋼鐵廠，經營・管理層經由試行，完全顛覆了以往對庫存的看法。結果從去年9月起，顧客（貨車）即等著取貨，鋼筋一下線即上車，庫存區幾乎一空。今年3月前生意不好，想盡辦法改善，只製造顧客要的，庫存一空，淡季中能小賺，讓人跌破眼鏡。3月迄今，供不應求，價格大好，仍然庫存一空。抓緊每個銷售機會，盈利迭創新高。
TPS的方法已然公開，關鍵在於有多少人理解公司「為何」而營運？而非「如何」營運。這是既簡單（一句話可說清楚）又困難（難以堅持與貫徹全公司）的題目。TPS不難，難在「不為，而非不能。」
注解：
