by Jim Womack 28 February 2018
http://planet-lean.com/womack-on-how-lean-has-changed-the-production-line-forever
楊明璁、王美琄、王蓉萱、劉小瑜、殷婉亭 譯
这个月，作者看着生产线，一个仍旧吸引我们，已经持续一个世纪的话题，反省着精实思想如何改变了它。这个月我做了一件我从未做过的事：在纽西兰的某个遥远异地度假。这让我缺乏本次专栏题材的“现场”经验。但在我的乡村小舍中，我很开心的看了一些Youtube影片，内容是关于奇异公司刚在巴西孔塔任厂（Contagem, Brazil）所建立的火车头移动组装线，以及特斯拉在加州先进的无人组装线。这些让我重新思考一个老话题: 组装线。
自从亨利福特在密西根州的高地公园生产出第一台T型车至今的104年间，让制品移经一列作业员以及工作站的构想 (也就是组装线)，一直是工业、商业、以及社会历史上最具标志性的印象。从那时开始，生产线的“单调又蛮横”常被抨击 (如1930年代的卓别林、1960年代的蓝领阶层的沮丧)。而人们更会在每次经济不景气的时候，哀悼那些消失的“高薪蓝领”工作，这现象甚至在1990年代之后，经济繁荣时期的欧美，也还是会发生。自1958年美国通用汽车发表第一代机器人开始，随着对生产力提升的期待，以及对工作机会减少的焦虑，排除所有人的接触的自动化生产线的概念已多次被人提出。而过去这一个世纪以来，有关生产线的想法，无论有没有人的参与，仍不断地被提出。时至今日，生产线可以是一个低速、低产量、高品种混和的柴油火车头生产线，也可以是理论上无人参与，也就是所谓全自动，超高速的Model 3生产线，平均每20秒就能生产一台车，而非一般的60秒。
身为精实思考者，我们该怎么看待这个标志–组装线，并迈向未来呢?
第一个重点是，许多人长期以来就已经“在组装线工作”。无论是第一线组装或加工的作业员，或是工业工程师找寻提高生产效率，让制品具备高品质，以及作业更人性化的方法。在亨利福特的组装线刚开始，还只是个不成熟的概念时，由于缺乏对品质和作业改善的回馈循环，结果只在乎组装线运行的时间和速度，迫使管理者们为了让生产线持续运转和维持绩效指标，时常让不良品下线后再处理，並无法根据顾客多样化的需求装配制品。
当我在1980年左右开始观察组装线时，已经是亨利福特创新后的60年了，但大部分仍以产量为目标，品质则由生产线末端的固定修正区来处理。所有的改善通常是在发现改善需求之后很久，才由工业及制造相关的工程师们来完成，而且一次只能处理一大批同类型的产品。
日本丰田汽车在1950~1960时开始，以小的“班、team”与“班长、team leader”改变了这个想法，（不是“工长 foreman” 20-30人的管理幅度），着重“品质第一”，必要时就停线，品种混流的生产线，在同一时间和同一生产线上，制造许多种类的制品，以改善来处理生产效率的障碍，并缓和作业者以人的方法把工作做好时所遭遇的挫折。
同样有趣且重要的，丰田公司在1960年代是将“连续流组装线”概念应用在零件加工生产的先驱。以往的厂房都是按制程类别（Process villages）来布置，产生许多物料的搬运，和制程间大量时间的浪费。为了刺激它的供应商也做这样的转变，丰田公司呼吁开始做单一产品族的“示范生产线”。以节拍时间 (takt time) 的单件流取代传统输送带的节拍功能（pacing function）。而在许多情况下，丰田的顾问们却又督促供应商完全拆除零件组装输送带。相反地，他们将每个产品族的最终装配步骤合并到一个“生产单元”（典型的U型线），而零件的加工也是“单件流”。因此“示范生产线”常都是拆除了传统输送带的生产单元。
在过去的20年里，精实社群的重要贡献就是将移动生产线和单件流生产单元的概念，实际地应用到任何创造价值的流程，其中许多是与汽车产业风马牛不相及的，例如医疗保健业中病人的流动，金融服务业中的文件处理流程，应用程式的软件写作等等。
总结一下，当今最佳实务生产线，是集一个世纪以上的思考和实验之大成。不论创新或是分享都是一个漫长的过程。
关于生产线的第二个重点是，它仍然是一个强大的商业理念，因为它将我们的注意力集中在速度上，这使我们缩短了前置时间（lead-times），换句话说，它又意味着大幅降低锁死现金的库存成本。但是，只有人（或人们），方法，机器和材料（4 Ms）紧密同步的生产线，才能够实现这些商业目标。一条生产线是一个技术成就，但它也是一种社会-技术（Socio-Technical）互动的现象。不论是大量的手工作业还是完全自动化，这都是不争的事实。
这意味着工作必须标准化，并能够在节拍时间内精确地重复，因此，人们必须参与持续改善（作业员、一线管理者和工程师们），以防止表现恶化，机器必须在每个周期正确地工作（因为生产线的设计是需要一切正常运作，否则就有阻碍），供应商将好的物料必须每一回都准时、正确数量地到达生产线。如果无法满足这些条件，理论上高速、高质量、高产出，低成本的生产线，实际上便会成为品质靠重工，低产出，高成本的迟滞生产线。在1980年代的NUMMI及其前身，通用汽车管理者和之后的丰田管理者，几乎都做同样的事情来运作组装线。但是，由于丰田对人机料法4M管理的优异性，和持续地关注于生产的社会性，在同样工厂内，丰田管理的生产线有更高的品质、更低的成本与更短的前置时间。
本质上，若只关注生产线的技术面向，通常会导致失望甚至生意失败。
接下来看第三点，展望未来，越是高层次的自动化，实际上越需要常身处于不同公司的管理者、和工程师之间的社会性合作。在各个世代，几乎都认为自动化可以消除透明度的需求，以及老派物件—人与人之间的合作。但是，结果却是系统莫名地无法运作，需要大量的重新设计组装线，包含各种配套运作的硬体和软体。一直到最后，当业务需求有所改变时，这个循环又不断的被重复。
最后，更进一步来看，生产线的概念和现实并不会消逝。目前科幻的3D积层制造，也就是整个制品可以在一个工作站内从头列印出来，而不是沿着装配线依序装配各种零件。这听起来不错而且容易组织，但其实不然；试想使用积层制造程序来制造一部车子，或者在一个地方从头蚀刻晶片、轮胎成型、胶合玻璃等。这也许在未来都有可能发生，但不会在我们这一代或是下一代。
这也就是说，我对于生产线并不会存在任何浪漫的想法。当前有着支援团队、工作轮替、定期让工作更容易的改善机会、生产线作业者可成为班长与督导者生涯规划的最佳手作业生产线，戏剧性地超越了1914年亨利福特“尽管埋头苦干吧！”的组装线。那并不是一件坏事，但也非理想状态。长远来看，人类可以做更好的事情，而不只是把螺帽放在螺栓上。而我期待着无人的生产线，只要它可以正确的方式完成正确的目标。
总结来说，我们仍将会一如既往的以一线员工、班长、管理者以及工程师的角色在生产线工作。我们精实社群的工作也远远的尚未结束。而目前的挑战是要提升所有的生产线至当前最佳实务的水准，并将这样的想法应用于所有可能有用的价值创造活动，甚至，我们会透过实验来对最佳实务的生产线做进一步的改善。
