群组里的邱盛隆顾问，每天一贴文，有如下精彩的CNC换线案例
某家中小企业经过数年的努力，在CNC车床的换线作业上，逐步实践出一套 JIT＋Jidoka的精益与数字化融合案例。其持续改善的推进历程，概要如下：
01 一开始先针对换线作业本身进行改善，让换线流程更顺、更稳；
02 接着将改善成果标准化，确立一致、可复制的换线方法；
03 最后再导入数字化工具。其中最珍贵的是这套数字工具并非外购，而是由主管团队共同研究、讨论、亲手打造而成，是源自「现场智慧」的成果。
在日常运作中，换线工程师接到指示后，会携带Pad及事先备妥的刀具、夹治具等物料，前往指定机台进行内部换线。工程师依照标准作业步骤与良品条件操作，并于Pad上汇报换线的开始／结束时间。若在作业过程中出现无法如质、如期完成的异常，工程师会立刻举手启动Jidoka的异常处理机制，同时在Pad上回馈现象、记录「救火」措施。
最终，这些由数字化工具所搜集的数据与现场智能，成为产品换线价值流持续改善的底层养分。这正体现了精益哲理：「改善来自现场，智慧来自现地现物。」
对此好案例，我做了以下的回馈：
若想不通这过程的背后有许多TPS的道理，就不会作换线、调机：
01 首先要想通在CNC工厂中，人的价值、工作为何？
02 实际经验是我辅导的另一家CNC工厂，拥有全世界最好的高价CNC，原以为全负荷生产是其优势。
人不要涉入调机（人闲着也没人管）也无妨。但后来发现如此一来，只是制造更多库存，恶化库存周转率。于是活用人的等待时间去调机，中断已有足够库存的品号的生产，换上顾客急需却在等着生产的急单。逐渐地，解决了老板天天被顾客催着交货的窘境，老板知道了员工的调机能力才是公司需要的好办法。
03 现在老板盯着两个「稼动率」
1）设备的稼动率，这是使用昂贵设备的老板们最心疼的事项。设备的产出要能提高「库存周转率」才有意义。把急单都做完了，才能生产远期的订单。但更积极的做法，是预先知道设备的余力，由业务寻找合适的短生产期间新订单。
2）人员的调机作业的「稼动率、编成效率」。
3）以上两指标是CNC工厂的ROA，（出货金额、利润）÷（设备、人员投资成本）。若让设备生产会成为分母的库存只会降低ROA。
ROA是资产回报率，分母的「资产是包括设备（已经付钱了，不能减少）、库存（可选择不生产）、也不能减少的，必须支出的人员薪资的所有投资成本。」其中只有库存是可以不生产而降低的。
若每天结算ROA，当天生产的不能当天出货的库存，都会降低ROA。在营业额不能提高的现在，唯有降低分母（库存），才能提高ROA、现金流。
想通这一点的老板，现在的思路灵活多了
1）众所周知，使用已折旧完成的设备是免费的。但在没有订单的情况下，是否可以较低的设备成本争取订单？
2）当设备有余力时，与其生产已到手的未来的订单（却成为库存），不如由营业以较低的设备成本去争取可填补余力，立即生产、出货的短期订单。
3）要实行以上的对策时，邱顾问提案的快速换模就是关键。
请几位朋友试读之后的回馈
01 案例1中的老板当初也介绍他的一些朋友导入精益，但他们都没有坚持地做下去。现在他不随便介绍了。原因是「嘴巴讲要做的人很多，真做了才发现，要老板自己卷起袖子带领团队实践困难重重而退缩。
02 从这篇我是可以了解邱老师要说明的，以及李老师衔接着阐述为何要换模的情境。但一般人会有困难度。
03 另一位老板这么说：
1）已有加工设备的工厂，老板会被老师傅的旧有技术绑住，因此要优化加工制程和效率有困难！
2）加工厂导入精益生产时，应该导入精益生产线的工作站模式，（由老板主导，邀集设计、加工、现场、等单位主管来讨论拆解加工制程，活用现有新旧加工设备来规划各加工站、平准化设备的加工时间。
3）有能力买多功能的价格高设备的老板，新设备一进场，都希望运用新设备的高效能来大量生产，却造成库存激增，且陷入红海市场。
4）建议有能力买高效能设备经营者，要改变思维，数量及规格、质量稳定的产品，外包给资源少、人才少、质量稳定的供货商加工！量少、质量要求高，买方无从比价的产品，则由厂内多功能、高效能的机台加工，这样才能让各工厂适才适所地发挥其长处。
感谢回馈，我做如下的响应：
当老板想通了「库存」对公司与顾客的意义之后，低迷市况中，仍有许多机会。
几位实务者的回馈都是具体实例，让愿者来拉动吧！不必勉强。世界本就缤纷，因此会有不同的公司。
