作者：李兆华
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读到「赵博士专栏」的「精益在亚马逊发光」，脑筋里就想到
1. 文首的图片——与Amazon商标类似的《创建连续流》封面上的箭头，
2. 本文的题目——丰田生产方式讲义中的这句话–「丰田生产方式的历史，也是物流系统改善的历史」。
如原田武彦先生持续强调——丰田生产方式的形象—
A. 物料根据贩卖的速度，（由顾客拉动，T.T）
B. 在流动中，（没有停滞，停滞是异常）
C. 改变其形状。（技术、技能、100%良品——质量、设备、方法）
1、2项中的「连续＋流」是丰田生产方式的核心—持续改善从供货商经工厂到顾客的前置时间。而其对象主要是与供货商之间、工厂内、还有与顾客之间，「3个但一贯」的物流系统。
A, B, C三项中，A, B两项谈的就是通用于从供货商到顾客的整个物流系统的原则。但大部分的人却都只注意学校里会教，要考试的C项。结果让丰田生产方式一直只存在于钻研现场实务的少数公司中。
一读到赵博士的文章，我就立刻回馈：「谢谢，好精彩！Amazon 能把曾经最费力，没人要做的仓管、搬运搞成赚钱事业，真是太厉害了。」
与制造业比较，Amazon没有传统的制造与加工，却能活用供需双方的需求与短板，成就了新的商业模式，把冷灶搞成了火红的行业。
说到冷灶，根据我以往的经验，物流（这是现在文明的称呼）作业人员，都是由各单位的散兵游勇拼凑而成的。好似没有专业，人人都能作。但根据1956年出版的《我在福特身边的40年，Sorensen》早在1908年前亨利福特准备生产T型车的时候，Sorensen就已看出了「我想各位可以想象，把汽车装配起来是比将装配所需的零件送到装配的地方要容易得多。」而开始研究现在所谓的「工厂内物流」–「我们只处理我们所谓快速流动（需求量大）的零件，而逐渐的解决了这个问题。因为主要的庞大零件，像是引擎及轮轴，都需要很大的存放空间，为了腾出空间，我们把一些比较小、结实、容易搬动的零件（移出生产线）放在一楼西北角的库房。然后我们跟库房的管理部门协调，请他们每隔固定的时间，将打包并作好记号的小包装零件送过来。」
此时仍是沿用推式的计划性生产。1945年以后，大野耐一先生突破传统的改用「拉式物流」，而能同时管制物流与生产，建立了丰田生产方式的基础。
这工厂内物流与大家熟悉的Amazon物流中心的作业有许多类似之处。但即使是Amazon也须与丰田一般，仍有与供货商之间，甚至供货商供应链的生产（质量、交期、成本）要管理，否则这个生意是做不长久的。应证赵博士专栏，Amazon也的确活用了许多丰田生产方式的元素。
如果将原料在生产在线的流动也视为物流的话，丰田生产方式的本质之一也是物流业，如同在身体各组织之间的循环（新陈代谢）与神经系统、实体与非实体的「物与情报流系统」，没有如身体各个器官的专业功能，却影响整个系统的运作。
《流的传承》中有这么一句拗口，也常被人忽略的话——「利润是流动化的红利」。我这样解释也许比较清楚，与其他同业比较，
丰田具有和其营业额不成比例的「高利润率」
＝商品成本与售价间的价差（传统上的利润，各公司差不多）
＋资本的高周转率（流动化的额外利润、红利，这是丰田短LT的独门功夫）
＋快速的新陈代谢（为顾客思考、立即暴露解决问题……）对各职能部门带来的营养与刺激（培育人才，另一种流动化的红利），更是丰田准备未来的独门。
＝最小投入＋最大的回报。（长期稳定的利润）
我喜欢赵博士的文章，Amazon排除了物的四种状态—「停滞、检查、搬运、加工」中「停滞、检查、搬运」的浪费，将丰田生产方式中的「自働化」启动点由机器、员工，扩展到了顾客–透过Amazon员工间接的「按灯」。
但我也看到其中有许多「过度集中资源与能力」，新生的浪费。例如各种资源的「断炼危机」已潜藏于我们所称颂的全球化、集中生产之中。任何方式都有需要配套的条件、环境与权衡，无法偏颇。
2007年，我担任物流主管时，正逢公司物流系统转换的时期，与伙伴们赤手空拳地模仿丰田，从零开始摸索，而逐渐建立了能引导内外部生产线的物与情报流系统。改变了大家对物流人员的刻板印象。之后我若遇到物流的伙伴，我都会说我们正在做如Amazon般，是最夯的行业。
个人曾有好几次把冷灶搞成了火红的行业的经验，既是冷灶，就是没人注意与关心，其中必有猫腻、金矿。期待大家仔细观察自己的脚下与外围，一起来挖矿。
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