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作者：李兆华
最近的几篇专栏，获得较多读者的响应。我只是根据学自丰田前辈的做法，与在丰田环境的实务，对觉得奇怪的地方提出我的看法。与一般的做法比较，我都觉得突兀，但即使在非丰田的环境中验证，也屡试不爽，所以写出来与大家切磋。
在11月15日《专治流动的师父》发布后，与读者有以下的对谈：
读者：对供货商的改善活动有两个主轴，一是「作业改善」，另一是「系统改善改善」，正如原田先生所说，「让它流动起来」是实施精益最有效的道路。
我对这句话中的三个字特别敏感—供货商，所以我回答：先从自家的出货场准时出货开始！从顾客的立场来说，准时交货才是重点，TPS活动、改善的目的是先得准时交货。
读者又问：
如果我们按照客户需求的节拍实现了连续流，但是客户并不接受我们分批次交货的话，比如海外客户都是待整批订单完成后海运出货。那我们用VSM分析价值流，成品库存如何降低呢？
这是很典型的问题，如何兼顾模拟顾客的一个一个消耗的需求，与批量、集中交货的需求呢？当然丰田也早已有了对策。
TPS降低库存或按顾客需求的节拍，例如每几秒钟需要一件，或每小时需要多少，生产的目的，是为了改善自家的体质，但顾客需要的是一天交货一次，或一个货柜交货一次时，总是需要累积到出货批量，因而会混淆你所说的如何降低库存。此时，要将完成品库存再分解，在完成品库存与运送区（Shipping）之间，设置一个叠货区（Staging），也依照节拍时间倍数的时间叠货，所叠的货是因为批量出货（卡车、货柜、甚至顾客出货不平准）所造成的。于是在完成品库存区就只有为后工程小批量叠货所需要的库存。计算降低库存，或TPS改善水平时，看到工程后方的成品库存店面就可以了。当然其后的库存量也要根据出货的方法改善，即使是货柜，若能混载不同的品种，也是可以与制造工程的节拍生产链接的。
文首的图是精益物流第一章中的插图，已经节拍生产的单元工程与出货前的运送区之间有3天的库存。
读者：李老师，您最后一句话，我理解是否偏颇？
“当然其后（出货前）的库存量也要根据出货的方法改善，即使是货柜，若能混载不同的品种，也是可以与制造工程的节拍生产链接的”。
比如不同海外客户，目的地都是美国，交期接近的，进行均衡式排产，凑齐货柜，在没有增加我方和客户的运输成本前提下，可以分批次发给客户，客户更早收到货品，可更快分批投入市场，以此为理由销售更容易说服客户接受新的发货方式。
在没有增加我方和客户的运输成本前提下，可以分批次发给客户，客户更早收到货品，可更快分批投入市场，以此为理由销售更容易说服客户接受新的发货方式。
客户可接受最好！说话、写字会不清楚，VSM可简单明暸！
这是物与情报流程图的功能，画得出来，不必说，大家一看就懂也是可视化沟通与管理。
读者：按照上面VSM未来图，我们应该要改善staging(叠货场-2.5 days) , 收货场(6 days)。
对于叠货场，除了说服客户接受分批次发货外，还有什么好的办法吗？
在现状之下，先改善自己，才有底气去与其他人商量。
客户最大！客户与你之间的任何第三方，都只是增加成本。障眼法而已。
当你可以稳定的以0.5天的库存运作你的工厂时，你就会有办法处理与外部接触的收货与出货问题。
叠货场里2.5天的库存只是顾客暂时放在我这里的，当然是停滞、不流动，也是后续改善的对象。
读者：好的，了解了，先练好内功，把工厂内部的价值流做到最优，最稳定，在此之前，要求客户分批收货，和要求供应商分批次发货，都只是转嫁压力给到外部而已，都是耍流氓。
是的，外部与内部是一样的供需系统，作个榜样，就会有跟随者。
读者：好的，李老师，受教了！
一起学习！说得容易，要落实才会有意义。
TPS的题目应是—先从最下游的「准时交货开始」。
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