在转传上周专栏《逆增上缘的精益战略》时,我加上了这么一段引言:「我总是能在精益中找到甚至ESG⋯⋯等新名词的作法,而回归精益的初衷。企业经营也是一样,不管晴天雨天,日日都是精益的好日。」看看上图的17个「永续发展目标SDGs」,有多少个是在精益活动中常被提到的?别被新名词混淆,做好精益,一举数得!
且以本回峰会中,斋藤孝浩先生发表的「优衣库与ZARA的供应链,服装行业的风险管理与库存管理」,来阐述精益与「SDGs第12项——负责任地消费与生产」的关系,和精益能解决大家的困境吗?
虽说这是服装业的成本构成图,但也适用于其他行业,服装业的成衣库存特别醒目,一般行业的原料、半成品、完成品的时效性不那么敏感而常被忽视,但其侵蚀毛利的结果是一样的。
精益视过量生产为最大的浪费,就是要减少库存的浪费,更因此启动进一步的改善。且看斋藤孝浩在其新书(《优衣库与ZARA的经营学》)中,如何解释ZARA的营运、库存管理对策。
原本就有制造业的功能,再加上能与消费者直接面对面的店铺,垂直整合之后所形成的SPA(从商品策划、生产到零售一体化控制的销售)模式,便是ZARA的雏型。
1 高频度地掌握顾客实际需求:
ZARA的概念是,若想知道顾客到底要什么,得先让商品先进店上架。在店面观察掌握客人喜好之后,再来配合需求追加订单,而这确实也有其道理。
2 迅速地响应顾客的需求,也降低了库存:
在既有的服装业中,商品从设计到上架需要半年之久,因此一个季节顶多只能跑一次商品周期就结束了。对此,ZARA的做法是,首次提案商品的备料及生产虽然需要两个月,但因为设计与制造已经内制化的优势,让他们在观察店内新商品的卖相与顾客的反应之后,能够针对顾客要的商品马上追加到货。也因为追加到货的周期平均只需要三周,每进入一个新的季节,ZARA都能操作到三次的商品周转,每一次周转又再继续提升商品企划的命中率。
3 顾客、公司双赢的营运策略:
在负担最低限度的库存时,若能提高当季的需求准确度,就无须降价求售以清仓,而ZARA便能在贩卖之初直接使用最佳售价,不必抬高定价以预先在价格上转嫁降价损失。如此一来,感觉买得划算的客人维持其购买意愿,让ZARA店面得以不断摆上新商品。ZARA因为这样的良性循环,颠覆了流行服装的设计、价值、价格的三方关系,也改写了速度的定义。
5月15日赵博士与希疆先生的对谈与6月4日李老师专栏的「新零售带来的启发」都是以大家熟悉的服装零售为背景,也许您的行业不似服装行业般短周期地快速循环,但将服装行业当成对照组,应可作为通用于各行业的标竿学习。
我所体认的「SDGs第12项——负责任地消费与生产」是盯紧顾客消费的需求而生产。生产是为销售而服务,库存是是否达成上述永续发展目标的反指针。
为公司营利、永续发展,盯紧库存、落实精益是经营的日常。