《精益产品与流程开发》连载四
如果我们准备设计一个高绩效和高效率的产品与流程开发系统，我们需要在以下几个基本问题上有非常清楚的认识：
· 产品开发的目的是什么？
· 它应产出什么？
· 一个好的开发系统是什么样的？
· 在产品开发中，什么是“价值”（或者说“增加价值”和“创造价值”）？
艾伦的意见（我们也同意）是，大多数公司并不能够很好地回答这些问题！如果我们对这些问题没有清楚认识的话，例如，产品开发流程到底应产出什么，那么我们怎么可能将它做好呢？于是，作者首先就要对这些基本问题做出回答。对基本问题的讨论，将会直接引出一套建议性的产品开发绩效评测指标。
作者的第二个洞见是，许多产品开发组织在评估和奖励方面犯了错误。于是，本书第二章的大部分内容，描述了产品开发有效性的六个评估指标。
在本书第三章里，作者与读者分享了他的观察结果——许多产品开发部门处于失控状态，一轮又一轮的“恶性循环”。某个公司的工程师们由于工作负荷过重，拼命赶工以满足工期的要求，过程中他们过于乐观地估计了时间，并擅自削减一些非核心的要求，于是错误频频发生。因此，管理层新增许多检查环节，希望制止错误，这些检查环节要求更多的评估，提交更多的报告，为工程师们带来了更多的工作，进一步增加了他们的负担，导致更多的错误（或者工期的延误）。于是，管理层又会要求更多的检查。这个循环一直继续，直到有一天，这个开发组织瘫痪了，于是管理层决定，产品开发不再是公司的“核心竞争力”。
诚如前面的例子，传统管理方式对问题的自然反应，加剧了循环的恶化。艾伦观察到，大多数产品开发组织的罪魁祸首可以归结为几点——散乱失序（Scatter）、交接脱节（Hand-off）和主观臆测（Wishful thinking）1。想要从恶性循环中解脱出来，惟有主动攻击造成这个现象的浪费。他在本书第三章向我们展示了传统思想的不足之处，并建议建立一个合理的产品开发模式的基础。
在本书的第四第八章里，艾伦阐述了一个全新产品开发模式的愿景。其起点是关注价值，包括：“可用的知识”（Usable knowledge）和“可盈利的营运价值流”（Profitable operational value stream）。他的核心观点是，产品开发的目的是创建可盈利的营运价值流，要达到此目的，创造可用的知识是成功的关键。因此就需要学习。于是，作者提出了一个基本的学习模型，作为产品开发以及支持结构的基础。
而为了创造可（再）用的知识，就需要学习。于是，作者针对开发活动提出了一个基本的学习模型，作为所有产品开发活动以及支持结构的基础，这个模型就是LAMDA原理。LAMDA代表：
· Look，观察——自己亲自去现场观察；
· Ask，提问——寻找现象背后的根本原因；
· Model，模型化——运用工程方法，分析、仿真或建立模型；
· Discuss，讨论——和同行、导师以及关联界面的子系统的开发人员讨论；
当你完成了这个循环，就开始新一轮循环的观察。艾伦在丰田公司和其他的精益开发人员那里看到的，是一种完全不同于传统实践模式的学习和知识创造的观点。这种观点鼓励到实地（in situ）的观察，因为问题往往源于一种“差距”——我们“认为应该发生的情况”和“实际发生的情况”不同。这种观点崇尚运用适当的工程工具和原理，进行深度的调查研究。它认识到，知识的创造和感觉的获得往往是在社会上共同形成的，我们必须向彼此学习。它还强烈地暗示，知识必须被不断和一直地加以验证。
艾伦之后就将注意力转向了价值流的各个主要部分，强调这些部分必须彼此很好地协同，并且必须和客户紧密结合起来。这些主要部分包括：开发部门的组织架构，制造系统，以及供应商。在第五至第八章（大约占据本书一半的篇幅）里，作者深入地研究了精益产品开发的四个“基石”，对于传统产品开发思想来说，它们中的每一个都堪称是颠覆性的。
1译者注：关于scatter, hand-off, wishful-thinking这三个词，在中文中很难找到简明的对应译法，因此在反复斟酌后，我们选择了“散乱失序”、“交接脱节”和“主观臆测”。除此之外，还考虑过“散乱”（“没有重点”）、“脱节”、“一厢情愿”（过于乐观的估计）等，但均不完美，所以姑且使用这些译法。
1、由企业家型的系统设计师（ESD, Entrepreneur System Designer）2主导的开发组织
精益的开发组织任命一名个人，来对产品的工程和美学设计、市场和业务成功负责。这个人打破了职能部门边界的限制，建立整合的知识，将组织的注意力聚焦到整个价值流（从供应商，到制造过程，再到客户），这个人就是我们所说的ESD——企业家型的系统设计师。这个人跨越不同职能部门的边界以创造集成性的知识，将整个组织的关注焦点转到从供应商开始，经由制造过程，直至最终客户的整个价值流上。
这名ESD的行政管理责任很少，他得到强大的职能性团队支持，这些职能性团队在专门领域里积累了渊博的知识库。ESD领导整个开发工作，努力集成所有知识，以开发出一个成功的产品。这一思想直接与产品开发的常规范式抵触。在常规范式中，产品开发项目应当由资源充沛、共同合作、来自多个领域的成员构成的团队来领导。这并不是说精益开发组织不喜欢“团队工作”，而是在如何将“团队工作”付诸实践这一点上与常规范式有很大不同。
译者注：ESD是本书的一个核心概念，我们无法在中文中找到一个能与之对应的、简洁的表达方法。正如前言这一段所描述，ESD不是一般意义上的产品设计人员，他（她）是负责重量级创新产品的设计师，他们设计的不仅是复杂的产品系统，而且还有该产品的营运价值流（营运系统）。为了成功地开发重量级的创新产品，他们要说服、谈判和争取各种资源，完成开发任务，并且要对该产品最终在市场上的成功负责任，因此说，ESD个人必须具有创业精神（Entrepreneurship），或称之为企业家精神。我们暂且把它称为“企业家型的系统设计师”，本书后面很多地方会直接用ESD来称呼。
2、通过在每个层次上都积极进取地评估多套备选方案，来实现创新
精益开发人员认识到，当在系统的每一个层次上都去考虑多种备选设计方案时，学习率会几何性地上升。如果恰当地加以管理的话，这也提高了开发成功的可能性，因为它创造了具有高稳健性、可靠性和可预测性的产品开发循环。然而，为了避免消耗过多的资源，精益开发人员设计出各种方法，以积极地剔除那些相对较差的备选方案。进一步地，他们将学习的效果系统性地综合成为像权衡曲线（Trade-off curves）那样的设计空间地图。这样，每次开发活动中学习到的知识可以在后续的项目中被再次应用，因而可以极大地提高设计的速度和质量。
艾伦提出的这个想法与传统的开发思想也是有冲突的。传统思想认为，设计本质上是通过反复迭代、不断改进的方法而实现的（Design is iterative in nature）。按照这种看法，产品开发团队对一个概念设计方案进行试验，分析并发现它的弱点，针对弱点进行改进，再次分析改进后的方案，直到他们获得一个可接受的设计方案。但问题是，这种看法几乎从来都不能很好地运转。艾伦曾在一篇关于“第二个丰田悖论”的论文中，第一次介绍了以多套方案为基础的思想。3文章提出，一个更好的产品开发范式应该是：开发者对多套方案进行推理和沟通，逐步地收窄那些方案，直到最后收敛到一套最终设计方案，能满足每一个人关注的需求。这正是我们在丰田观察到的模型。
直到今天，在那篇论文发表了大约20年之后，德沃德仍会时不时地收到索要论文副本的要求。全国各地大学和研究机构的教师们提到，他们仍然将那篇论文指定为产品开发和工程设计课程的必读材料之一。第六章对基于多套方案的并行工程进行了实质性的扩充和润色，包括它的实际应用方法。
艾伦·沃德，杰弗里·K.·莱克，约翰·J.·克里斯蒂阿诺，和德沃德·K.·苏贝克Ⅱ，“第二个丰田悖论：看似耽误时间的决策，为何能更快地制造出更好的汽车”，斯隆管理评论，1995年春季刊，vol. 36, no. 3, pp. 43-61.
3、通过节拍、拉动和流动来管理开发过程中的波动。
传统的科学管理有一种基本主张，“管理者负责做计划，工人们负责干活”，精益开发组织的管理者们则拒绝这种主张。他们更愿意的做法是，开发人员在一个教练的指导下，计划自己的工作，并按照自己的计划工作。但是，他们该计划什么？这是管理者的职责之一，即：按照一个有规律的节拍向整个组织下发项目任务，以保持工作负荷的均衡。项目由若干个集成化的任务或里程碑（由ESD设定）定义，开发人员计划自己的工作，以满足那些任务的要求。按照这种方法，工程工作是被“拉动”着进行的，而不是预先订好日程的。人员之间的沟通网络也以相似的方法被建立起来，以使得信息被需要知道它们的人员拉动，而不是依据某些集中制定的计划被“推动”到开发人员面前。这样做的结果是，消除了浪费的管理架构和报告，实现了持续改进和消除浪费的循环。
这块基石实际上将火力对准了管理开发项目时常用的“分阶段实施”(stage-gate theory)理论。为什么？因为这套理论基本上是推动型的系统。在制造领域中，丰田已经展示出拉动系统比推动系统更具有效率和盈利性。艾伦则声称，丰田在开发领域中也同样展示了这一点。
4、建立起负责任的专家团队（Teams of Responsible Experts）。
精益的产品开发组织建立了适合自己的人事管理系统，这个系统认可并奖励个人和团队创造和传授有助于提升稳健盈利能力的知识。各专门领域的职能部门负责人领导着知识创造过程，保证所获得的知识是可以再用的，并且使得知识散播（消化吸收）系统能有效地应用这些知识。
有趣的是，这些有明显专门领域特性的团队与ESD之间存在天然的紧张关系。这似乎和许多产品开发文献中视为“理所当然”的看法不一致，例如，一般文献中，“合作”和“团队工作”被看作是正面的，而“冲突”被看作是“负面”的。而艾伦则认为，这种“创造性的紧张”正是同步协调各种不同的思维角度和培养创新能力的关键之一。
第九章将本书带到一个结尾，它提供了几个关于启动从传统开发方式到精益开发方式变革的建议。这一部分很简短。如果艾伦本人能看到这本书出版的过程，我们非常确信他将会在这里有更多的话要讲。但在这个新版本里，我们已经添加了五个有深度的研究案例，给大家描述了不同的开发组织通过真心学习和采用精益开发原则而取得令人震惊的成果。这一章邀请每个读者，以及广大的产品开发同行，一起来讨论、实验、观察、问“为什么”，并进一步地实验，以达成他们自己关于如何实现这一转变的共识。
邀请你继续阅读
有了这篇前言作为背景，我们邀请你继续阅读，但是有几条建议。
第一、当心，书中某些部分的思想密度是非常高的！做好准备，经常停下来反思，以完全地吸收这些思想。当需要重新阅读这些部分时，也不要犹豫，甚至在有必要时可以重复多次。我们俩就是这样做的。
第二、我们俩并不完全同意艾伦所写的所有内容，也不期望你如此。甚至，艾伦自己也不曾期望如此。相比之下，出版这本书的目的，是介绍一些非常有见地的观察，以及一些可能从根本上改变工程和产品设计实践的创新性思想；同时，鼓励大家就此展开对话、讨论和辩论。
你可能发现，并非所有的论据都具有强大的说服力，但是我们希望你不要止步于看到它们的表面价值。我们希望你会深刻地思考它们，因为我们相信，即使你最终没有被说服，但只要这样做了也会非常受益。
第三、我们鼓励你不要止步于言语上的讨论，而是要卷起袖子来，亲自尝试这些思想。书中艾伦建议的某些练习可能听起来令人畏惧，但我们仍建议你尝试一下，即使是进行小规模的尝试（例如，书中可能建议你对你公司里所有产品都那么做，那可能令人畏惧，但也许你可以对一个产品系列那样做）。如果它们并不像期望的那样有效，那么就调查根本原因，然后再做几轮实验。毕竟，如果现行的系统已经处于恶性循环之中，继续认真地做同样的事情，只会使事情变得更糟而已。
艾伦的思想，已经在他去世后继续保有生命力和影响力。我们希望，这本书能向尽可能广的读者介绍艾伦的重要思想。艾伦绝不会要求你象信奉真理一样，去认同本书中的观点。他所会要求的只是，你认真地对待这些思想，给它们一次尝试的机会，在你不同意的地方提出挑战，然后自己将这一思想推向新的、也许是不曾预料到的方向。他可能会期望你聆听，改变你思考和工作的方式，然后就你已经尝试的那些生效或无效的部分，以及对“为什么”的看法，进行富有激情的争论。我们相信，任何人只要对这些思想进行严肃的思考，如果能进行一次尝试更好，将会发现它们是富有回报的，就像艾伦的学生和同事们已经知道的那样。
能以此书作为对我们的同伴、导师和朋友的最后告别，我们深感荣幸。希望你在阅读此书的过程中，也能像我们一样，得到他在天之灵的保佑。现在请你做好准备，由艾伦当船长，跟随他去作一个迷人的旅行吧！
