下圖是本學說的最佳示意圖，當經過努力提升了能力完成挑戰時，可獲得最佳的成功過程的經驗，即在圖中間的「心流」狀態，而此經驗讓人樂於接受下一回「培養能力、再次挑戰」的循環，而逐漸地成為能承擔更高挑戰的人格。
中間向右上斜的白色範圍，是處於「心流、樂此不疲」的狀況。左上是能力＞挑戰，處於無聊狀態，右下則是能力＜挑戰，導致身心疲勞。
但以往的「最佳經驗，能力≦挑戰，努力完成的經驗」消解了精神的「能趨疲1」，願意再充實能力，接受挑戰。
要活用這樣的說法來培育能「自主挑戰」的員工，有兩個關鍵：
1. 協助員工具有努力過後，挑戰成功的最佳經驗。
2. 協助、鼓勵員工接受並完成下一個挑戰（另一個最佳經驗）。
回顧我與各公司所進行的改善活動，正是在做這兩件事情。一般來說，各公司都不缺專業技術，缺的是上述第一次，第二次完成挑戰的最佳經驗與接下來，讓其能盡情發揮的環境。
一般豐田生產方式的說法，改善的對象是「物流、情報流、人流」，但在豐田系統的現場所見，讓外人歎為觀止，緊湊、忙而不累的生產活動，不就是「心流」在作祟嗎？
感謝Mihaly Csikszentmihalyi讓此心流現象「可視化」，如何建構能讓人樂此不疲，持續改善、挑戰的「心流」狀態，將是經營管理者們在追求績效時，必須考慮的課題。
現學現賣、活用一下，TPS(精益)的關鍵字是「流動、Flow」，現在將其改善對象補足成「物流、情報流、人流與心流」。所謂豐田生產方式的改善（培育員工）活動就是：
1. 協助員工提升能力，獲得挑戰成功的最佳經驗。
2. 鼓勵員工面對另一次挑戰。
3. 將挑戰所獲得的最佳經驗，標準化、分享給其他員工。分享心流的典範。
4. 大家一起來體驗挑戰2的喜悅，自我成長、挑戰，日日新地成就系統的成長。
台南成功大學3，楊大和教授的回饋：
1. 改善的關鍵也在此，少了「人性尊重」4，改善將是跛腳的工程5，也是大部分從事改善現場的瓶頸吧！
2. 這也考驗經營者、經理人、基層幹部，在不同的位置所展現的領導能力6。
注解
2 努力、學習、、成功、成長的過程。
3 新解：成功的前面是無數的挑戰失敗，成功大學是「教如何成功＝經得起失敗的大學」。
4 無法進入「心流」，呈現疲勞或無所事事的狀態。
5 無法感動人心，只是機械式、單點，無法「增殖」的改善活動。
6 領導力不是天賦，且領導的對象與環境也非一成不變，因此領導力必須經由實作、互動來體會，在實作中建立人望與信賴關係。是否能讓部屬進入「心流」狀態可能是一個很好的領導力指標。
這是傅源的朋友2017/5/19挑戰珠峰的
照片，目標在前，凡走過必留下痕跡。
