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作者：都安节 精益企业中国
11月24日王志毅和陈勇两位资深人事经理的直播对话中有一句话：“人力资源的工作重心不在管人，而是建立一套赋能机制，让决策更高效。”彻底颠覆了我对人力资源的认识。我试着做了以下的笔记，和大家分享：
1. 人力资源的目的和应用
从本质上讲，任何一个行业的人力资源管理，其目的都是为了解决问题，助力企业增长。至于人力资源职能部门在服务与制造两个占比最大的行业管理应用中，大体说来有以下三个不同点：
01 工作范围
制造业单一工厂的面积大，员工数目多；而连锁企业每个单店都不大，人数少。但前者多局限于某个地方，而后者的门店却分布很广，可能跨省市，甚至跨国界。
02 服务对象不同
制造企业一线操作员工面对的主要是设备和操作流程；而连锁行业面对的是顾客。前者偏重机械化，而后者则讲求机灵变通。所以，星巴克在录用一线员工时看重三个维度：诚信度、进取心和亲和力。最后一项要求可能是两个行业HR服务的最大区别。
03 精益应用
制造业应用精益思想时强调PDCA (计划、执行、检查、调整)；而我们在统一星巴克则采取另一个类似的模式，单品管理模式Tanpin Kanri（简称TK）。这个贯穿总部管理者以及每一个店长都必须掌握的基本思维有四个步骤：掌握现状，假设认证，执行，效益检视。相比之下，PDCA和TK的内容其实相差不多。
2. HR主要解决员工和组织的问题
员工方面指的是个人成长，而组织方面就是组织发展。
餐饮连锁店的入行门槛不高，很多夫妻店应运而生。当解决了基本生存问题后，一旦实现爆发式的增长，门店管理问题就会浮现出来。因此，对HR规划来说，不能只做好当下，更需要关注未来。
以统一星巴克的组织结构为例，该公司选择“兼职小时工”来调节人力需求的波动，尽可能事前做好布局。2001-2003年期间，企业为了准备未来发展，大力培养店经理，所以面向大学招募全职员工；门店兼职员工比例不到10%。2008年，受金融危机影响，人力结构发生转变，兼职员工数量增加高达50%；2010年兼职员工比例又下降，并与高校合作，启动管培生计划，以便快速培养人才。
演变过程中发现竞争对手也在市场寻找人才，因此修改对策。招募兼职员工从大三开始进入门店，一方面争取优秀大学生，培育未来管理人才，同时开发市场。因此，HR需要做好全盘的人力与薪资规划，助力企业未来运营发展。
每年第四季度制定人力资源应用的考核机制，检讨本年度、次一年度和未来3-5年的人事布局，事前做规划。
3. 人力资源部门如何达成“组织发展”的使命？
01 方法论
统一星巴克2001年成立初期，母公司派干部来做辅导，结合当地法律法规，企业文化，订出基础的规章制度，比如奖惩、考勤、劳动合同、薪资制度等。这些基础纪律可以视为公司员工管理的红线，所以我们称之为“法”。
企业日常运营要靠机制才能持续，换句话说每一项工作都需要制定流程。然后，随着业务增长和员工熟练度，持续不断的改善流程，帮助员工顺利完成任务。这是“道”。
第三项的“儒”可以解释为传承。组织发展包括高层企业文化与愿景的传承，以及基层岗位技能和知识的传承。如何传承？需要各级管理者以身作则，在人力培训和人才发展方面发挥领导力，担负老师的责任，加强下属员工综合能力的训练，建立员工职场发展路径。
02 怎么做？
比如说考勤。假如有1000家门店，都是从Share Service（共享中心）来结算薪资，那么首先需要建立一个考勤制度。人力资源部门收集数据后，根据每个员工每月的考勤作为工资考核依据。这就是政策落地必须要具备流程的“道”。
为了确保设计流程能被检视与跟踪，我们要求每个员工签字认可工时。同时，考勤并不涉及隐私，因此在门店公示出勤记录，接受大家的监督。所以，在执行层面注重公开与公平，才能建立员工对考勤制度的信心。
门店经理分析数据，按照制度对表现优异的员工给予奖励表彰；对于不达标的员工，视实际需要由店长亲自辅导，并观察后效。这种结合实际需要，直属领导及时辅导，提升员工技能是最有效的传承。体现出中国传统文化的“儒”。
再比如，连锁门店的一个要求是“千店一面”，让顾客在不同的店面也能享受到同样品质的服务。即使犯错也希望能错得一样，以便找出原因后一次改正。如何才能做到呢？这里的诀窍在于人力资源政策的定位，换句话说就是明确职责：“门店经理的职责在执行，不是管理，更不允许自创；区经理负责运营与管理；更高层的管理者负责企业经营。”因此，人力配置是HR的一部重头戏。
4. HR的主要工作是建立并管理人事机制，把管人赋能给管理者
HR搭建人力资源体系时，首要要了解企业的愿景、使命、价值观。大多数私营企业的愿景就是创始人的初衷，也有人解释为“老板思维”。同时要了解企业的商业模式，中期目标，以及年度目标等。
同样的，我们认为HR也有一套人力资源部门的愿景，使命，和角色。愿景是树立一个企业上下都能共享的人事制度与资讯平台；使命是赋能管理者，让决策更高效；角色是制度制定者，辅导者，和促成者。典型的人事工作包括人力结构、薪酬结构、招募机制、培训机制等。
连锁店HR的同仁为了满足扮演以上的角色，除了具备人事职能的专业知识和技能外，还需要了解公司的业务模式；认识财务管理，比如门店的损益表，单位预算等基本思维；并且掌握公司的经营方式。这样HR才能主动和业务管理者合作，妥善安排员工培训与资源规划，帮助业务单元达成业务目标。
所以，我们认为HR 的工作重心是高效管理人事机制，帮助管理者激励下属，提升业务执行力。
5. 员工如何规划职业路径？
连锁行业的职场发展路径基本上有三条：一是运营路径，从门店店长到区经理，大区经理，部主管，副总；一是管理路径，行政，专员，经理，总监，副总；另一条是专家路径，从专员到项目经理，高阶幕僚，专家。至于不同岗位的设计则需要关注专业知识、工作经验、领导力和个人特质四个象限。当然实际操作会因情况而异，需要个性化操作。
有的连锁企业采用轮岗制度作为发展人才的途径。这种情况下，未来组织里80%的高管由内部培养，组织的向心力强，更有竞争力，值得借鉴。
以上是我学习这场直播的心得，欢迎大家回馈，共同学习分享。LEC第四季度系列研讨会的主题是关于“组织和人力资源”，前四期我们探讨了人力资源的发展趋势是回归业务原点；邀请丰田HR专家来分享丰田的人力资源在精益推进和组织变革过程中扮演的角色。今年的最后一期，12月22日（周三）晚上8点，我们将邀请到蔡司中国团队的方宏峰、曾钰翔、丁祥林先生和边芮庆女士，为我们分享“数字化转型人才培养及其最佳实践”。机会难得，有兴趣的朋友欢迎扫码报名！
