为准备今年6月19-20日峰会的「流的传承」工作坊，重读了书、修改了以前做的ppt，经典永流传，问题在于我们会遗忘，需要时时提醒。
但如刊头中间的「产业报国的制造观」，前辈们的风范与教诲，只能靠口传、典籍流传。在目前的环境中，大家超级喜科技厌制造的基础哲学。手机、电子书成为主流，典籍逐渐式微，左边的四本书中，有两本已经绝版。但这些内容是否值得流传呢？要用什么方法呢？也是我们的责任。
且看以下书摘，看看《流的传承》中关于管理者的职责，是否值得流传？
【第三章 对各位管理者的期许职责】
1） 为下属建构推动「物的流动化」环境
日本企业中的管理者一词指的是，这个角色会交付工作给下属、确认下属的工作进度，若成果不好，则要求下属重做。更具体来说，是让属下自行完成工作，并适时进行确认，视情况给予指导。这种确认的机能，不就是管理者的主要职责吗？大多数管理者自己亦认为，这正是身为管理者应有的工作，是其存在的价值。
之所以会这么演变，我认为或许是将 management 与 manager，译成「管理」与「管理者」，而使得管理者以为管理就等于只要做到检视、确认的工作就好了。结果让管理者的工作与原本应尽的职责截然不同。事实上，manage 一词带有「工作顺利进行」的意思，management 是「让工作顺利进行的方法」，而 manager 则是「让下属能够顺利进行工作的人」。
管理者是通过下属而获得成果的人。管理者并非仅是确认下属所进行的工作，而是要倾注全力思考，如何才能让下属更快速、正确地执行工作。
在以丰田生产方式运营的制造现场，管理者为了让能产出附加价值的下属缔造成果，必须竭尽力量于工厂里最重要的事情–物的流动化，也就是要减少停滞、检查与搬运，以提高「加工」的比例。
所谓管理者的职责就是指，「为下属建构推动物的流动化环境」。然而，「建构推动的环境」，又是什么意思？
管理者虽然能凭借自己的力量，思考如何做出能促进「流动化」的设备，或是钻研装置，并委托他人制作，但仍应设法藉由组织架构来推动，如此才能激荡出更多智慧，让工作更顺利，并因而获得培育员工的效果。透过这种方式培育出来的员工，未来将成为极大的力量，可进行更大范围的改善。
在建构环境上更为重要的关键，在于负责检讨管理者所想出来的方针，将之付诸于具体的组织或部门。若能不断精进此执行改善的组织，由内部制作的方式，更快完成作业性更佳的改善，现场必定会因此提出更多的改善提案，亦即活化工作人员的能力，有效促进「物的流动化」。
请不要误解，并非把事情规划好之后，就只要等着结果就好了。切记，要确实确认实践的进度，下属有不明了之处也应清楚说明。当成果不如预期，管理者就应亲自参与，为达成目标，即便汗如雨下亦要努力不懈。
接下来要介绍一具体事例，讨论如何「建构推动流动化的环境」。首先要依下列顺序，由管理者主导「流动化」的进行：
01 将工程间分离之处链接起来，使其能够一个流。
02 进一步连结更多台机器设备，让它能一个流到完成品为止。
03 规划先进先出的完成品置场，若生产达到一日的必要数量，即停止加工。
04 依顺序展开到其他零组件生产线。
为能如此连结生产线，请先参阅第一章「教诲6 班长是破坏标准的人」。大野先生的展开顺序是，先改善某一生产线的连结，当能精简出一个人时，即将最优秀的人抽离生产线，再活用这个人去连结下一条生产线。只要持续不断将生产线连结起来，必能精简更多人员，并随着「流动化」的推进，常设了执行改善的组织。
请先从一条生产线开始，充分投入时间，并确实执行。完成了几条生产线的改善之后，同时也培育出了能制作简易装置的人。每当生产线改善完成，班长及改善班功力就会大增，而能乐在工作。
当然，这些都需要管理者的协助才能成功。这才是管理者的职责：建构出一个个能够推动「流动化」的环境与组织。这样一来，管理者也才能将自己的业务委任给所建构的专任改善组织，令其致力于提升成果。制造部门管理者的工作原本就非常繁杂，新的课题会如涌泉般不断冒出。将上述业务委任给下属，除了可提升管理者自身的工作质量，也可藉此提升受委任者的能力。培育能担大任的下属，并实际授权，就能建构出活力充沛的组织。
实施了流动化之后，接下来会出现的问题与课题，即是设备故障所造成的生产线停止。实施了一个流之后，你一定对设备竟会发生这样的故障，而感到吃惊。
在这个阶段，管理者应致力于构筑「有利设备维修体制」的环境。因为设备若接连不断发生故障，将会导致营运上的问题，因而不得不针对故障采取储存库存的保险措施，但这就违反了丰田生产方式。因此管理者务必沉着、确实地构筑起「有利设备维修体制」的环境。
若将丰田生产方式与传统批量生产相比，物的流动速度高出数倍，为了赶上这样的速度，最重要的就是处置设备故障的速度。这一点同样不能依赖外包，而是要集结起企业内部的力量，提升处置的能力。
与设备故障同时出现的，则是质量不良的问题。虽说是「出现」，但其实质量不良的问题是一直存在的，只是被许多的库存所隐藏，没有被突显出来而已。实际上，质量不良不仅会降低现场的每日获利，更会徒然浪费现场人员的心力与体力；亦即在换模、更换刀具、花时间调整，加工产出几个不良品之后，才好不容易地做出了符合标准的制品。我想若能改善设备维修体制，即能解决这个问题。
实际上，物的流动速度并没有增加，只是因为没了安全库存，流动的距离、时间变短了，而让人感觉到速度大幅加快。例如当欠品频繁发生，大家就会认为问题比以前更难以解决。若是仍以现行的速度来解决问题，就会变得缓不济急，所以必须建构能够快速对应的环境。
体制大致建构完成之后，紧接着就要减少设备停止的时间，以及减少搬运作业。
减少设备停止的对策：
01 设置维修教育体制、故障履历调查体制、缩短换模时间。
02 预防维修体制、确立良品条件、设备尽早修理体制。
减少搬运作业的对策：
链接工程、补充方式生产线、变更工程布置、缩短工程的长度。
至此，我们谈到了许多管理者建构环境的职责，但并不是所有职责都能同时进行，如先前多次提过的，请一项一项去建构。
在第一章教诲8当中，也说明过「利益是流动化的红利」。换句话说，勤勉的物流，就是在执行输送高营养价值血液，排出衰老废物的任务。
若能实现工程内的一个流，就可期待血液流通至过去无法畅通的末端微血管，让无法活动的部分也能动起来。
如果许多个别的不良，必须由上司指摘才开始要动手解决，还不如好好建构起流动化，让曾经发生的不良，经由工作者的智慧与努力，在不知不觉中被消灭。也就是说，与其被上司说了才去做，不如自己注意到而去做。唯有如此，才能长期维持工作的干劲与热情。
在各个组织之中的管理者，请务必持续努力于让下属能顺利进行工作。所谓管理者的职责，就是努力让下属能顺利进行工作。
上善若水，万流不离其宗（利万物）
上善若水。水利万物而不（与部下、他部门）争，处众人之所恶（异常），故几于道。哇！这太难了！但如果这是我们的职业、专业，公司竞争之道的话，是否我们应更仔细地思考应有的作为呢？
经营者、管理者是否有为公司建构这样的环境呢？《流的传承》提供了若干可在公司里实践的提示。
