「学新知、习已知」的循环
日前在「精益企业系统学会」群组里分享「初期管理与初期流动管理探讨」短文与AI生成的图，让我更充实。
《20_精益道 传道二三事 第N+19篇》
在一次辅导中，某场域的CEO提到，过去公司每当购置新设备时，总需要经过一段不短的摸索期才能正式量产；往往是在实际使用后，才发现加工范围、条件或相关规格与需求不符，甚至陷入「一面开车、一面修车」的窘境。
TPM的「初期管理」与「初期流动管理」，不仅是产品开发与设计的管理系统，更涵盖新设备从需求定义开始，历经选型、导入、安装、试车，直到稳定量产为止的全流程管理。
正巧这家公司即将购入新设备，CEO特别强调，此次一定要导入这套管理手法，藉此建立公司专属的新设备初期管理与初期流动管理系统。能够清楚看见问题、主动寻求解法的精神与态度，再加上高度认同并公开宣誓「一定要做」，正是系统成功导入不可或缺的关键条件。
一般而言，中小企业能走到这一步，代表 TPS的实践已累积相当时间与水平，而CEO对精益的理解与热情，早已到了如数家珍的境界。身为顾问／老师，除了教学相长，更深感与有荣焉；这样的历程，也往往成为所有参与者共同写下的一段人生精彩故事。
AI将以上的想法生成了上图，感觉起来不错。将文章与图贴上群组之后，获得好友的回馈。
群组内好友回馈如下：
1. 在右下角「稳定量产」之后，是否可加上「维护与升级」。「维护与升级」等于天天在思考如何让「既有设备」适应内外部的环境变化，如同新设备，天天都在做前面的五个步骤。一则延长既有设备的寿命，二则累积对设备的知识，三则缩短购置新设备时的前置时间。
2. 一般都认为新产品开发、新设备的企划很重要，但使用新产品（顾客经验）、新设备（现场经验）的经验是PDCA中的C，天天都可进行，却被忽略。使用者是顾客（Customer, Check），才会市场抱怨，但常被忽略，公司内一线的使用者、维修者在公司里声音最小，来自公司外的顾客回馈也因层层的屏障也非常微弱且失真。
反过来说，销售与制造设备者在这顾客企划、使用设备的流程中，有何角色？
3. PDCA在哪些阶段？
根据群组好友专业建议修订图档
根据群组好友的专业建议，我尝试引导AI重新修改流程图，过程中却遇上棘手的「AI字型幻觉」，导致图中文字出现乱码且难以修复(如下左方图档)。即便投入大量时间反复调校仍未果，所幸在好友的及时指导下，我改以Power Point「手工补丁」的方式进行文字修正，最终顺利克服了技术瓶颈，完成下右方的修正图档。
看见问题，是改善的起点
分享的快乐，往往来自于意料之外的深度碰撞。感谢群友们的回馈，让这份关于新设备导入的论述，从「稳定生产」更进一步跨入「维护升级」与「顾客经验」的层次。虽然AI绘图过程小有波折，但学会用PPT补丁解决AI乱码，也是一种意外的技能解锁。这种「看见问题、解决问题」的过程，正是精益精神的体现。分享虽是付出，但能让自己持续优化、写下更多精彩故事的动力源泉。好友对此过程给了我以下的回馈：
「新工具无妨，别忘了旧知识与经验。日日实践与熟练，累积成新能力。」与各位共勉之。
