这张照片是我每天会收到的年近80岁的《叶清来总经理读书心得》，其中总是有许多智慧之士的睿智观点。我认为这篇的观点连结了正夯的「台积电」与大家习以为常的「丰田」，学习台积电的捷径正是丰田模式。
（以下全文转载自《今周刊》1508期）
因台积电赴美盖厂而担心技术外流，这是画错重点了。
技术对手总有一天会赶上，台积电珍贵之处在于其文化和管理DNA，我们该想办法培养更多这样的企业。
川普政府提出台积电应将一半产能配置在美国，再度掀起民众对台积电海外扩厂、核心技术恐将「外流」，让国外竞争对手迎头赶上的担忧。这种恐惧可以理解，却画错重点，反而让我们忽略更重要的契机。
早年在带领研究团队期间，我总是提醒分析师们，不要因为一家公司的技术好而推荐它。我认为，技术是短暂的，今天的优势会成为明日黄花，产业的典范移转，也会让名不见经传的对手瞬间超车。半导体工程师争论1纳米还是0.5纳米是微缩的物理极限？如果微缩技术到了尽头，竞争对手终究会追上来的。此外，软件也能提升硬件效能、压缩技术的优势[1]。台积电的持久竞争优势在于芯片背后的机制：一个纪律、文化、治理和专注的体制，推动技术不断创新。
媒体人林宏文在其著作《芯片岛上的光芒》中提到，管理架构是差异化的因素。台积电建立了一个学习型组织，员工不会因为犯错而受罚，但会被要求不重蹈覆辙，错误被记录下来，转化为标准操作程序并成为制度，经验和知识会被累积。这听起来简单，但实际上，世界上几乎没有哪家制造商能做到。
台积电的组织运作在效率中还能确保质量，「技术委员会」与工厂管理并行，一座晶圆厂的运作情况能传达到其他厂，并保持全球所有晶圆厂一致的作业标准。台积电很早就制定了严格的保密规则，包括禁止带拍照手机进厂[2]。
台积电专注于单一使命：成为世界最好的先进半导体制造商。这是我们缺少的企业品牌，其所带来的报酬，不是几个百分点的毛利增减，而是全球产业的主导地位。
所以我们要担心的，不是台积电的机密外流，而是无法将台积电的文化和管理DNA复制到其他产业。与其把台积电当作护城堡垒，不如将其视为教学机构。我们不应死守一个全球冠军，而是要培养更多有能力出海征战的队伍。
关键不在台积电的技术是否外溢，而是能否将其更深层的优势内化：打造一个学习更快（纪律、文化）、治理更好、专注目标的优质企业。
谷月涵
聚界洁能台湾董事长
花旗环球证券前董事长
自1988年由霸菱证券派驻来台，研究本地市场及产业逾35年，被市场誉为台湾先生
[1]李兆华注：硬件内含「技术软件」与「企业文化」，「外购、抄来」的硬件等于「移植」设备商的「技术软件」与「企业文化」，看似快速，但有「水土不服、学习曲线」的问题而投资效率不彰。反之，「内制」的硬件、已内含了「技术软件」与「企业文化」，因此适合，反而可以发挥设备的经济与适用的整体效率，而虽慢犹快。同时，软件的「纪律、文化、治理和专注的体制」，最后带动形成整体的技术创新。
[2] 李兆华注：这两段好像在说丰田。差别在于丰田已被长时间研究，其内容大致已被公开。台积电产业的特性，对外界来说，其内部运作并不透明，且少实践者的现身说法。既然如此，想学台积电，不如先从已长时间在丰田集团大小规模的公司中实践，已公开的研究与实务中学习。
