李老师导言
与田中老师相识，是因2007年10月出版《会思考的丰田现场》，他出身于田原工厂的装配课长，许多想法与做法在丰田内部都独具一格，看到「问鼎中原，逐鹿天下」的意象，会联想到要问「为何鹿要多一只腿？」果然是田中风格。
话说回来，「中兴以人才为本」，订单少时，要怎么办呢？削减人员会是排名前三位的对策，但接下来的问题是要削减什么人呢？有位老板一直提到，在2021年疫情所造成的订单减少时，许多厂商都直接消减人员，但这位老板咬牙下定决心，「若要裁员，先裁自己」。结果当景气回复时，别的公司却因招不到人，而生产不出来，他反而好整以待地超速生产，2022年创造了成立以来最高的营业额。他告诉我，这是他读了丰田喜一郎传中，喜一郎行谊的心得之一。直播中的点滴，如小编写的，都未写在任何书中，却是丰田系统累积起来的日常。
丰田的海外公司也是逐渐、水到渠成地实施出来的，美国丰田的做法在《丰田示范》中有许多关于人才培育的实例，有兴趣者可径自参考。
2023年11月15日晚8点，LEC精益高手直播间，开启了一场主题为丰田的组织发展与人才培养的直播。本次直播的嘉宾是前台湾丰田国瑞汽车TPS专家李兆华老师，主持人是佐吉企业管理咨询有限公司联合创始人刘彬老师。以下是我的学习笔记。
1 什么是组织中的第四条腿？
田中正知老师有一次在杭州的岳王庙，看到青铜的鼎和鹿，询问同行人员，为什么鼎三条腿就能立足，而鹿却需要四条腿呢？鹿其实和鼎一样，只需要三条腿就能保持稳定的站立，为什么反而进化出“四条腿”？
田中老师说，动物的第四条腿是为了移动而存在。
进而联想到，在丰田的生产方式中，为了企业的发展与变革一定会存在一个相当于“第四条腿”的组织，比如由技术员组成的产线外的改善团队。
2 谁该被抽调出来？
在这三个课中，要抽调技术人员，组成担负改善任务的技术员室，那么问题出来了，如果把课里的成员按工作能力排序，应该抽到谁出来更好呢？
我自认为毫无疑问，一定是抽调各个课的第一名组成改善团队，因为之前的书本里都是这么说的。把最优秀的抽调出来进行改善，人尽其用，其他人也才更有发展的空间。
可是李老师却说，这是理想状态，可事实上并非如此。作为每个课的主管，谁愿意把辛辛苦苦培养的最好的员工拱手送人？但肯定也不能把最差的员工送出去，因为不能把自己没有培训好的员工送出去请别人培训，这样做也不合适。所以，在组织里，其实更愿意抽调出排名第二的好员工到改善部门。这个第二名的员工到了新的部门，对个人来说，也有了新的机会。
3 可以弯道超车吗？
这个第二名的员工到了技术室，突破原来部门的藩篱，开始学习和接触各种不同的东西，他的视野逐渐打开，慢慢地，能力也在一点点提升。有可能，他的能力在某一个时期反而会逐渐超越原来那个第一名的员工。所以，丰田会做另一件事，就是在某一个时间节点，会让这两个人互调工作。形成良性的因学习而竞争的关系，让两个人同时成长。
丰田的人事系统是一个相对来说比较平等的系统。丰田一直努力培养人才，让年资高，技术好的人不断学习进步，所以薪水也高。渐渐形成一种循序渐进的不骄躁的企业文化，不鼓励弯道超车。这样一来，组织变得更有活力，个人也得以成长。碰到困难时在部门内也能更好地进行协作，确保公司人才梯队的持续成长。
4 人事部门在组织发展布局中的作用
1) 末位加强制
对于能力不足的员工，欧美常常有末位淘汰制。而在丰田，叫做末位加强制。目的是，我们要一起到达目标，绝不留下任何一个人。
2) 人员的调动由人事部闭门处理
人事部会根据公司战略发展的需要，在并未征询员工意见的情况下，每年调动部分员工到不同的部门。这样做的目的，就是让员工不断突破原有的舒适区，不断学习和接受新的挑战。员工也会因为这样不断地磨砺而变得谦虚，更愿意去学习、培训和带教新人。
我个人的理解就是通过人为施加的压力，来加强组织的活力，锻炼组织的能力，创建出一种学习型的企业文化，合作、教导、传承变得自然而然，算不算某种形式的鲇鱼效应？
5 做为课长，应该怎么做？
当课里每一年都会有人事部调动的新鲜血液输入的时候，对课长来说，如何加强标准作业，如何带领团队，发挥每个员工的潜能，就变得非常重要。
从职业发展的路径来看，不同的职位，对员工的要求是不同的。越往高阶走，对员工的整合和协调各专业部门的能力的要求就更高。同时，对普通员工而言，一般人事部的跨部门的调动5-10年会有一次，而在这其间，为了更好培养员工，课长一般会以三年为一个时间节点，安排员工在课内的岗位调动。
在主持人询问，什么样的领导是好领导时，李老师的回答也令我印象深刻：例行的工作交给部下做，部下不能做的、新的，领导亲自做了之后，再交给部下作，在这过程中逐渐标准化。当然，与生产现场ㄧ样，总有偏离标准的地方，支持行灯、督导等也是主管的责任。最忌主管与部下抢工作，结果部下乐的轻松，主管却怠忽了自己的工作。总结地说，不论主管或部下，每个人都要将自己置于一部分不熟练、陌生的环境中，因此才会困顿、思考而成长。学习与培育人才不假外求，随处都是道场。
直播的时光总是过得匆匆，每次结束时都感觉意犹未尽。此次直播，通过一个小小的问题，引发出了对丰田组织发展和人才培养的讨论。感谢李兆华老师和刘彬老师给我们带来精彩的分享，让我们做为精益的爱好者，对丰田又多了一些不同于书本的，更接地气、更具体的了解。
通过此次直播，我个人感觉，丰田像是一部精心设计、精密运转的大机器，像有一双无形的大手，创建了一个相对来说比较循规蹈矩的相对公平的底层逻辑，有条不紊地运转着，同时，为了避免陷入组织僵化的大公司病，创建积极的企业文化，鼓励员工一岗多能和跨部门学习，不断发掘潜能，解决问题，最终实现个人和企业的双赢。
此次直播，不单单分享了人才培养的话题，也包含很多有趣的互动以及企业如果想导入TPS，应该从何入手等有趣的问题。欢迎扫码收看直播回顾，了解更多精彩内容。
