20世纪八九十年代，丰田的新车进度会议上都会用到50页的A3报告。会议的组织者（那时候是生产控制部门）会总结由主查（后来叫作总工程师）领导的每个项目的进展情况，包括皇冠、Mark II（锐志车的前身）和陆地巡洋舰。在相关人员和部门的支持下，组织者还会总结每个职能部门（如车身和引擎部门）存在的问题。会议由丰田的高级执行副总裁或者高级副总裁主持，所有部门主管级以上的管理层都要参加。这是一个规模很大的会议，算上观察者在内，参与人数超过200人。很多非常重要的事项都会在会议上被讨论及确认，所有需要决定的事项，都会在会议上有序地确定下来。
在很多国家的很多领域，A3报告正在得到越来越广泛的应用。人们用它来消除浪费，以及提升管理多个并行项目的工作质量。应用该报告的场合并不局限于产品开发，还包括行政、服务领域以及生产领域，甚至被教授们用来辅导学生。在制造业，A3报告通过快速的学习周期，帮助人们从宏观和微观两个层面提高工作质量。
图1-1丰田产品开发的矩阵式架构
进一步地说，人们逐渐意识到，当你在每天的工作中持续使用A3报告时，无论是组织的还是个人的思考能力都将获得非常显著的提升。
提升思考能力的一个方面是，提升个人的本质思考（individual Essential Thinking）能力。
尽管你可以试着自己动手写A3报告，不过相比之下，与导师的交互能让你的思考能力会得到更大的提升。交互的场景大致是这样的。你在一张纸的左上方写下标题。标题最好简洁明了，让人印象深刻，同时能清楚地反映核心内容。假定你写的标题是“改善电路设计”（这是一个典型的标题）。你的导师可能会说：“好吧，那么这里的‘改善’意味着什么？是什么一直困扰着你？不过我们还要继续往下进行。当问题逐渐清晰的时候，你可以换一个更好的标题。”换句话说，导师认为，这个标题不成熟，这个学生还没有抓住问题的本质。但是导师没有直接说“好”或者“不好”。这并不是因为他对你很宽容，而是因为他希望你自己思考。
你问自己：“我想做什么？”经过一番思考，你把标题改为“减少电路设计中的返工”。导师依然没有说“好”或者“不好”。
“好吧，让我们把这个问题再仔细过一遍，然后再好好想一想，好吗？”于是你又开始思考：“‘谁’在电路设计中被‘什么’所困扰？”这时候你意识到，除非进行一些深入的调查，否则你找不到答案。
第一个方框（背景）的说明是这样的：“写下你希望选择这个主题的原因。”虽然你知道事情不应该是这样的，但是你必须把理由解释得足够清晰，才能说服你自己和导师。如果你能说的只是“事情不够好”或者“这让我感到困扰”，这只能说明你的思考还不够深入。
几乎没有人在第一次尝试的时候就能够简明地写出“为什么我想选择这个主题”。尽管写出简洁的标题不是一件很困难的事，但是一开始就能用语言表达清楚还是很困难，除非你仔细地思考过。
你与导师通过“传接球”的方式，先在一个方框里填写，然后向他咨询，再进行修改和润色，这样你的思考就会逐渐深入（在A3报告上，从背景到现状、目标、分析等）。现在你开始明白在每个方框里哪些是你过去不知道的。当你从一个方框转移到另一个方框，你会经历类似的体验，提前阅读的能力也会得到提升。
图 1-2 提升个人的本质思考能力
现在，你已经做得很好了。
尽管你可能没有办法很快就写出完美的A3报告，但你依然能够在短时间内达到50分的水准。你需要处理的问题一个接着一个地摆在你的面前，你不断重复下面的过程：写出A3报告，与你的导师对话，与利益相关者们会面以了解他们的观点，然后在你的日常工作中重新思考。在这样的不断重复中，你的本质思考能力会不断得到提升。接下来的问题是，不管你的观点多么有创意，除非你找一个合适的机会将其付诸实践，否则只是空想。如果你坚持用A3报告的方法进行本质思考，用不了多久你就会发现，你已经拥有了看似不可思议的能力，那就是，只要看一眼A3报告，你就能轻松地发现其中的缺陷。
这真是一种不可思议的能力。一位有经验的导师会快速浏览你的A3报告，然后立即指出其中的某一点：“这里有点奇怪，不是吗？”你仔细阅读了一遍你的A3报告，并且把故事稍微展开了一下，你意识到流程里有一点问题，或者信息有点多余。
由于A3报告只是一张单页的纸，每个方框（背景、现状、目标等）的空间是有限的，容不下多余的信息。你在花费精力调查了一番现状后，应该收获了很多信息，但是你不能把所有信息都写在一页纸上，即便你写得下，这么多信息也会让问题的情境变得难以理解。写A3报告相当于一种重复训练，从大量的数据中筛选出至关重要的信息，并且将它们以简明扼要的语言表述出来，写成一个令人信服的故事。正是有了这样的重复积累，才使得你的导师只需快速浏览你的故事，就能够指出有疑问的部分。
除了个人的本质思考能力，A3报告也能提升“组织的本质思考能力”。
图 1-3 提升组织的本质思考能力
长期以来，我们总是听到一些担忧的声音，例如：“A3报告不就是把我们的想法放在一个模板里吗？我知道它对于沟通很有用，但是它会不会抑制个体的创造性？”
对于天才而言，可能确实如此。但是，普通的组织是由大量普通人组成的。尽管我们可以挑选有创造性的人才组建一个团队，但是要引导这样一个团队，凝聚团队的思考力量，并取得卓越的成绩，这是一个完全不同的问题。学术上通常把这个过程称之为“组织能力构建管理”。
写A3报告可以深化个体的思考。把这些深入的思考汇聚成A3报告，使其他人在脑海中重建这些信息成为了可能。重建信息的速度极其快（你练习得越多，重建速度就越快）。通过分享A3报告，其他人可以了解你的思考过程，反之亦然。组织的学习速度也会因此而得以提升。尽管这不是很完美，但是依然可以做得很好。这有点像进化过程，复制错误、突变以及自然选择将不可避免地发生。满足特定时代需求的功能和结构会显现出来，而有些则只能暂时以DNA代码的形式等待，当个体生存需要它们的时代到来时再显现出来。
每一个个体的全部能力都应该为组织所用，这样以来，当发生问题时，团队就能及时解决问题，同时组织也能够继续向前发展，达到目标时每个人都很高兴，然后他们开始解决下一个问题。因此，个体应该从实际需求出发解决这些问题，而不是制作漂亮的报告。然而，领导者需要明白，仅仅如此还不够。有这样一个假设，组织有潜力超越领导人的能力，取得更多成就。换句话说，领导者不得不假设“向我汇报工作的人可能比我更聪明”，因此，领导者不应该将员工的潜能扼杀在摇篮里。尊重员工意味着尊重他们的潜能。宣称“我的员工不称职”就等于说“我自己不称职”。
当一个“有能力的组织”在一位卓越的领导者的领导下不断发展时，这个组织将难以超越其领导人的能力。这是因为领导者的指示质量越高，员工就越觉得遵照领导者的指示行事更好。与等到组织成员都得到发展后再发展组织的方式相比，可能这种方式会让组织取得更快的发展。然而，整个组织要想超越领导者的个人能力将变得非常困难，总有一天，领导者会遇到天花板。
“我的员工比我聪明”这个假设成真的那一天会自然而然地到来。因为不管步子有多慢，组织的思考能力都会不断提升。用不同的视角去看，用不同的思维方式思考，这会形成不同于卓越领导者的视角。领导者的一个重要角色是，在熟练地处理手头问题的同时，耐心地提升员工的思考能力，从而促进组织的进化。这需要花费大量的时间和精力，任务越庞大，就会有越多的利益相关者。除非你能够让员工不断地成长，并且不断促进组织的进化，这可能需要很长的一段时间，否则从长期看你将无法生存下来。
在这个过程中你会发现，对于帮助个体成长和促进组织进化而言，一张单页的A3报告会是一个非常有效的工具。
图 1-4 A3报告帮助提升个体和组织的本质思考能力
你会看到A3报告的巨大潜力。A3报告适用于非常规的、需要创造力的工作场合，例如产品开发。这正是我们想描述的，这也是本书的核心内容。
我们写这本书的目的不是为了讲述A3报告，A3报告只不过是一张纸，是一个杀手锏，或者说是一根魔杖。今日今时，有大量的IT工具可以用来积累和分享信息空间中的知识。需要指出的一点是，无论是个体还是组织，看到了A3报告的潜力，你就能够更好地利用这些IT工具。
让我们回到丰田新车进度会议的话题。很明显，出席会议的人都不是第一次读A3报告。每个人对A3报告的关注程度也不相同。那些关键的、有挑战性的以及有争议的问题都在会前“根回”中被处理掉。新车进度会议只用来确认关键问题，所有辩论都围绕着在会议前“根回”之后仍然留下来的关键问题。这是开展业务的一种非常聪明而有效的方法。
“在新车进度会议上，我们从不浪费时间在无意义的讨论上。那是不可想象的。这些会议由高管主持，与会者都有很好的判断力和才能，每个人都能胜任各自的工作。如果讨论跑题了，这就意味着写A3报告的人没有做好他的工作。会议的组织者就会被问责和批评。尽管这样的事情不应该发生，但是如果在会议中出现了明显的分歧，这样的裂缝将难以修补。因此，大家要在会前讨论并且达成一致的观点。每个人都非常努力地工作，和其他人一起开发出众的汽车，这在丰田是很自然的事情。”
以上这段话来自丰田车身设计部门前任主管正木邦彦（Kunihiko Masaki）。当时本书作者问了他一个问题：“冒昧地问一下，难道没有人因为说错了话而打断讨论吗？”问了这样一个问题后，作者感觉很惭愧（我可以理解丰田不会有人问这样愚蠢的问题）。与此同时，作者看了一眼丰田公司制定决策的流程，在这个流程中，“根回”扮演了核心的角色。
尽管“根回”这个词在那个年代的日本是一个贬义词，但是在丰田，它却是一个褒义词，丰田公司采用的正是这个词的本意。“根回”的本意是指，在移植树木的时候，挖起树周围的一大块泥土。有了大部分的树根和根部的泥土，树木被移植后才更容易存活。不恰当的根回会使被移植的树木干枯。尽管根回费时费力，但是它确实可以减少冲突和返工，因此从总体而言可以消除浪费。更重要的是，通过长时间的对话以达成一个更好方案的可能性会增加，相互帮助也有助于改善人们之间的关系。
由于这样的组织行为和能力无法在一夜之间实现，因此它已经成为了丰田公司竞争优势的基础，它难以被其他公司复制。对于丰田而言，这并不是一件自然而然发生的事情，在过程中需要巨大的决心和毅力。
在上述境况出现之前，很多人表示，20世纪70年代，丰田的新车进度会议“进展得并不平静”“与会者会激烈地辩论一些问题”“会议上发生过激烈的争论和严重的冲突”。从激烈的争论到平静有序的决策决定，究竟是什么导致了这样的改变？
20世纪70年代前后的最大区别在于，开发的汽车车型数量和产品开发人员数量都急剧增加。第二次世界大战后，由于严重的经济衰退，丰田面临破产，公司创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）被迫辞职，公司也被分割成销售公司和生产公司。1982年，丰田把销售公司和生产公司重新合并，从此开始了其全球扩张。不过，这并不是唯一的理由。当时世界工业处于历史上增长最快的时期之一，日本的汽车工业位于顶尖的位置。随着排放法规的收紧，汽车技术（不限于与严格排放规则相关的技术）正变得越来越精细和复杂。除此之外，所有的汽车制造商都开始了全球制造的步伐。竞争比以往任何一个时期都要来得激烈。那个年代，所有领域都在快速增长，每个人的工作环境都在发生着翻天覆地的变化。
产品开发管理变得越来越困难。丰田在其产品开发过程中全面地使用A3报告正是源于这些迫切的实际需求。对于丰田从事产品开发工作的员工来说，他们的工作强度已经到了极限，如果不采取措施，他们将处于灾难的边缘。丰田之前的每一位经理都说：“使用A3报告是出于实际需要。如果没有必要，我们不会使用它们。如果有更好的工具，我们就会用它来取代A3报告。”提高工作质量得花费大量时间和精力，但这对他们而言太过奢侈。如果有一种工具可以在减少浪费的同时提高工作质量，并发展员工，可以称之为一石三鸟。员工刚开始学习和编写A3报告花费的时间比较多，但是很快他们就能掌握得很好。如果说这全都是A3报告的功劳，可能有些夸大其辞，但是不可否认的是，丰田新车进度会议改变的背后，离不开A3报告的功劳。
事实上，多年以前，丰田就已经准备在很多地区快速地推行这套方法了，只是丰田一向小心翼翼，我们在后面的内容中会提到另外一个故事。
并非所有的事情都会在新车进度会议上被讨论。有些事项虽然写在A3报告中，但没有在会议上被讨论，这意味着这些事项已经被批准了。人们会说：“看！这已经写在A3报告上了啊。”这就是为什么每个人都很自然地获得了用“光速”浏览A3报告的能力。如果他们忽略了写在A3报告中可能会影响到自身工作的内容，那就是他们自己的损失。每个人之所以能够非常快速地阅读A3报告，其中一个原因是因为A3报告有通用的格式，这是大家相互理解的基础；另一个原因是每个人在写A3报告时都采用一种有利于相互理解的“组织艺术”，这已经成为了产品开发过程中的一项基本功。
那个时候，在日本汽车工业领域有一种说法，说丰田的新车进度会议开得非常成功。虽然A3报告是丰田新车进度会议高效、成功的原因之一，但是丰田并非只擅长这一点。丰田公司拥有无与伦比的管理基础，包括技术信息系统（核心是BOM数据库）、标准化、产品开发流程的建立以及合作文化，这是它的竞争对手所不具备的。通过长期、持续的改善努力和以组织能力最大化为目标的学习，丰田获得了现在的竞争优势。
我会去造型部门看员工画的设计草图。当我看这些草图的时候，我能立刻发现一些技术问题。针对问题和对策，我总会有一些灵感。否则你就不能够胜任部门主管。就像我以前在丰田的时候经常说的：“部门主管思考的时候不能只看数据，只看数据思考是经理级别以下的人的做法。”
这段话来自正木邦彦（Kunihiko Masaki）。这意味着丰田公司的高级管理者除了要具备与生俱来的能力，还需要积累非常丰富的实际工作经验。这不是一个简单积累的过程。我们惊讶地发现，丰田具备这样能力的人非常多，这种能力是丰田部门主管必须具备的能力。这些人是如何发展出这样的能力的？答案是：“通过训练和每天的工作来积累。”这是很多年前丰田经理的回答。那么，如何在产品开发过程中去发展工程师的能力呢？
他们从“愚蠢的设计”（丰田用这个词来描述糟糕设计）和“丰田标准”中去学习。尽管学习标准的重要性显而易见，但是从“愚蠢的设计”和“为什么以及何时做出了这么愚蠢的设计”中学习同样非常重要，因为它会告诉我们如何去避免类似的错误。在创建和使用这些工具的过程中，我们一定可以学到很多东西。
那么，还有没有其他秘密呢？那个时候，一款新车的开发周期大约为四年左右，在新车上市（投放到市场）之前，开发工程师需要固定在新车开发岗位上近四年的时间。项目组有固定的成员，彼此之间都能了解对方的想法和特点。他们赋予“我们的车”节奏感和激情。项目组员的忠诚度都非常高。新车上市后的两年被当作“充电期”，工程师们会利用这段时间来学习。他们会花很多时间深入研究竞争对手、调研技术趋势或者学习任何对他们未来工作有帮助的知识。这段时间他们主动学到的知识会被用到下一款新车的开发中。
在当今的企业界，工程师经常会从一个项目到另一个项目频繁地调动，目的只是为了“避免资源浪费”，因此他们基本没有时间“充电”。这并不是说以前的日子更好，而是与以前相比，现在企业需要为工程师创造更多主动学习的机会。值得注意的是，那时候丰田和其他日本汽车制造企业开发一款新车的周期为四年，比美国和欧洲汽车公司少2~3年，这是日本汽车强大竞争力背后的秘密。也许你可以说，他们减少了工作中的时间浪费从而节省出充电时间。需要说明的是，丰田可不会允许工程师在充电期间闲逛。
让我们回到A3报告的主题。在这些“看一眼就能明白”的部门主管的指导下，下属会把他们要处理的问题以A3报告的形式记录下来（部门主管也有各式各样的A3报告需要写）。只需要看一眼就能明白A3报告里面的内容，这意味着下属们需要在一张纸上重构部门主管的思考过程。通过不断地重复，他们就会明白为什么部门主管只需要看一眼就能明白报告的内容。下属在这样做的时候不知不觉进行了技能转移（比他们在以前的工作中做得有效得多），这实际上是一种很好的技能转移方法。
在丰田，组织里的每个角色都有着非常清晰的预期，例如“在丰田，所有经理都必须能够做到……”或者“所有部门主管都必须能够做到……”，这些预期已经被大家熟知并且原则上已经实现了。这就是为什么丰田外面的世界充斥着不满和挫折感，而在丰田，很多人都被信任并被寄予厚望。我并不是说在丰田就没有挫败感，我想表达的是丰田的员工能理解上级的观点。丰田和其他公司之间一定有些本质区别，并不能简单地被解释为性格或者每个人的个性。
大约10年前，我问丰田的一位高级经理：“你们会基于‘经理的标准’或者‘部门主管的标准’去给每个人打分吗？”他觉得我的问题有点可笑，丰田没有理由拘泥于这样的事情。
在丰田，那些不能让下属得到发展的人是不可能获得晋升的。人力资源管理部门很看重这点，在这一点上非常公平，评判标准也被大家所信任。但是，经理们并不是因为人力资源部的关注才去认真做这件事，因为这也是为了他们自己的工作，除非他们下属的能力得到了提升，否则他们的工作肯定做不好。
