《丰田模式》是精益领域最经典的著作之一，作者莱克教授基于对丰田管理实践的深入调查，提炼出丰田模式的14项管理原则，让世人对于丰田成功背后的本质有了更好的了解，从而不局限于简单地学习“丰田怎么做”，而是基于“丰田为什么这么做”，发展出“自己应该怎样做的更好”的选项。时隔近20年，莱克教授决定对原书进行大幅度修订，推出第2版。
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在这本书提出的理念 、流程、人员和问题解决这四个方面的原则中， “流程”和“问题解决”偏“硬”一些，而“理念”和“人员”偏“软”一些。但这四个方面的原则构成了丰田模式，它们密切地联系在一起，关于“理念”和“人员”的原则虽“软”但不“虚”，甚至可谓是使“流程”和“问题解决”能够“硬”起来的灵魂。我想在此分享自己在“软”的方面的一些心得。
第一，丰田秉持长期经营的理念，公司与员工、客户、供应商、社区等各种内外环境力量事实上均处于长期博弈状态，故而不能“欺骗”或“欺负”相关方，处理问题时务必报以最大的诚心和耐心，努力构建一种和谐共处的关系，因为一时的“欺骗”或“欺负”必定会带来未来受到反噬，通过这种方式获得的效果并不能持久。
而从另一角度看，这种长期经营的理念也使得丰田有信心从任何今天的任何投资中获得足够的回报，因此也不吝投入时间、金钱和人力，不断地磨炼自身为客户创造价值的能力、打磨创造价值的流程，在市场竞争中历经熊牛而始终屹立不倒，并在此过程中锻炼出一支体现丰田文化、有能力并乐于挑战的员工团队。
第二，丰田在“人员”方面真的是有很多独到之处，这本书从管理者、员工和供应商伙伴三方面分别谈了丰田的管理原则，我也沿用这个分类分享三个对我产生了深刻影响的做法：
（1）丰田说管理者“要像没有权力那样去领导”，只有更多地“以理服人”，而不是“官大一级压死人”，才能构建健康的管理文化。丰田的管理者更多的是承担责任，即承担在某个职位上必须做出决策的责任、培养和带领团队实现更好结果的责任。
（2）管理者与下属的关系一定程度上是师傅与徒弟的关系，“徒弟没有学习好，一定是师傅没有教好”。为了教好徒弟，师傅要更多地基于A3辅导的框架提出问题，让徒弟去思考，而不是简单地给出答案。正因为如此，丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）有时也被称为“思考的生产方式”（Thinking Production System）。
（3）丰田与供应商之间的关系也不同于西方式的猎人与猎物的关系，而更像农夫与土地的关系，“我只有这一小块田地，我只有好好培育这块田地，让它变得肥沃，才是唯一正确的选择。”
如果说长期经营的理念使得丰田能够耐心地对待“人员”，那么丰田关于“人员”的做法的这三个做法又何尝不是长期主义的极好体现呢？
感谢邀请我为这一再版经典作序，让我有机会先睹为快。汪雄和刘健都毕业于同济大学工业工程专业，在学习和实践精益的道路上与我是亦师亦友的关系。在积累了丰富的制造业精益经验的基础上，两位还积极投身医疗领域的精益工作，目前已经颇有建树。有了较为坚实的知识和经验基础，他们在翻译这本再版经典之作时，总体上做到了将作者的原意准确地传达给读者，我对此感到非常欣慰。
周健 教授
同济大学中国制造发展研究中心
