作者：孙永明
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导 读
专栏文章发布多年，最高兴的是发布后得到读者的回馈，并进一步地交流。读者的回馈或不同的想法，正如对我的想法的刺激，可启发我更进一步地思考，也促进了我新的学习，也许正是「最近发展区，Next Proximal Zone」的意义。实践精益多年，也曾在车企工作，且在各公司颇多建树的好友孙永明先生，在阅读了上周的专栏（惟反脆弱者得幸存，）之后，和我有了许多讨论，并热心地整理如下。期待本文抛砖引玉，有更多的读者来参与、交流。
在过去的2021年，新冠疫情全球蔓延，原材料价格上涨，芯片荒，制造业承受了巨大的挑战，传统车企销售额与盈利纷纷下滑，甚至出现亏损。而在此情况下，丰田依旧保持着良好的盈利。丰田在总结其成功抵御冲击的原因时，归结为收益结构改革，体制改革，开发方面的零部件灵活共通，生产方面的价值分析等等，但更多的归结于丰田生产系统的高效运转。丰田也预测了下一年经营绩效，将在2022全球动荡的不利情况下，维持现有盈利并小幅增长。因此我与李老师在微信上有了以下的对话与我的思考。
2021年财富500强排名
注意：丰田与大众营业收入相近，为什么利润相差了一倍？
Sun： 李老师，您怎样看待丰田在疫情下所取得的成绩呢？
李老师： 因为，丰田这样持续好的结果，来自于持续好的过程与整体系统。当然，系统是否正确，需要用结果来验证。 我们常见对JIT的质疑声音。但JIT只是丰田生产系统的一部分。 结果，综合了丰田的举措，可让人更深入的思考。
Sun：是的，结果证明了丰田生产系统的作用。 当下实施精益的企业基本上距离JIT还有很远的距离，所以也无法体会到JIT的好处，质疑多源自于没有JIT成功的体验。
李老师：我总是说要聪明选择，当然要选择1. 有「长时间好结果」，2. 容易取得學習资源（长时间被研究，有书、网路上有讨论）的方法。
Sun： 是的，丰田生产系统就是这样一套长时间有好绩效结果的，被长期研究的好的方法。 但是我发现， 现在很多企业，从顶层就开始了错误的选择。
我的思考： 现在很多集团企业频繁换CEO，总经理，两三年一换，CEO们只能为政绩采用各种快疗方法，追求KPI结果，至多是分解目标，对于过程立项改善，无系统性的规划，无运营系统的设计与打造，导致不能从根本上解决问题。 当然，这样做一方面也是为了生存。即便意识到丰田生产系统的重要性，也由于时间，认知，生产差异，根本不能真正思考学习丰田生产系统，在激烈的竞争中，集团陷入恶性循环。
李老师：刊头的图是一家顾问公司（Impruver）的广告，改变这样的企业也是最困难的。
Sun：的确，现实中这样的例子有很多，企业的精益最后流于形式。
我的思考：任何改变，都意味着我们要离开舒适区，要面临改变所带来的阶段性的挑战与不适应的低谷。如果运营负责人不愿改变，或无法认识到改变方式的正确与否，而是与精益负责人拔河或是挑战，那么企业将落入权力导向与管理者自我固执认知所导致的怪圈里，这也是一种内耗，企业要真正前进则是困难的，而市场在变化，技术在革新，更可怕的是跨行業的新竞争对手也在不断地出現。
Sun：那么，这家顾问公司是如何推动公司的改善呢？
李老师：这家顾问公司的方法是「让每位員工转变为改善的推动者」，并「并毫不掩饰的奖励成功」，来解决这个问题。 即中国的古话，广开言路，集思广益，这也是参与的意义。但这些是公司领导者的工作。
我的思考：要实现这一点，我们必须要打破领导者的一言堂。众所周知，现场的专家是每一位基层工作者，如果每一次会议，每一个场景，都是领导滔滔不绝，下属没有发言的机会，久而久之，员工将放弃建议。而人机料法环掌握在现场的“专家”手中，价值从他们手中流过，不去认真听取意见，共同思考分析，如何去提高质量，效率呢？
Sun： 那么我们该如何有效的开展參與（会议）呢？
李老师：安静的会议不是会议，既是会议，就要会（一起）议（热烈讨论）。丰田鼓励主管移樽就教的现地现物地讨论。
我的思考： 要持续改善，解决问题，三现主义，5Why，5W2H，5MIE，PDCA都很重要，和下属比智慧則更重要。 但是，依靠一线员工的提案建议还只是个开始，不足以打造系统，我们还需要进行系统性的改善，如李老师此前关于改善的文章所提及的，丰田的原田总经理所做的，各层级工作人员有不同的改善分工，从局部走向系统的完善构建。当系统有效运转时，救火问题将不复存在，管理者与经营者的工作精力可更多的放在企业提升发展上，持续扩大规模，精益求精，企业的经营绩效也将大有改观。
Sun：一些企业的运营负责人对于变革持怀疑谨慎态度，担心是否会为企业经营带来不稳定与下滑？
李老师：变革、转型的起点在现场，高管到现场去掌握自己的战略企图与实际的执行之间是否一致？一来了解层转的过程中出了什么问题，二来了解一线的痛点，动员组织力量迅速解决。這是「上下一心，君臣同志，与之守社稷，斅死而民弗离。」的起点。精益转型与变革中高层的参与很重要，有助于确立共同的方向。另外，转型是一个过程，精益专家与变革团队也同样至关重要。「企业转型：一象八盲僧的故事（https://mp.weixin.qq.com/s/ujpwHsYc50z_AnRzL5wUUw）」对此有深入的解析。
网络上总是报道成功转型的故事，但自己努力，自家公司的转型成功才有意义。企业精益转型和变革的过程中要面临很多的挑战， 但转型成功后，企业将迈入快车道。笔者曾经带领两家企业进行精益转型，实现了JIT快速生产交付，一家企业实现五车间八十道工序，急单当天接单发货，顺利度过金融危机，并不断扩大生产规模。一家企业从持续亏损，濒临关闭，到扭亏为盈，两年内自制销售额增长4倍，成为主要市场第一，企业的运营也从救火，内耗严重，转为有条不紊的运转。 而溢达纺织公司，在李老师经过系统性改善后，精益转型成功，运作效率与经营绩效均大幅提升，姜总经理也成为了精益专家，他曾介绍，工作负荷降低很多，工作重心也从救火转向企业发展规划。
公司越大越有历史，在旧的轨道上运行的动能越大，学习丰田、改善、转型，建立一套完整的精益运营系统绝非易事，在高管领导的转型方向下，建立专家团队，从小处著手，持续的进行，必能有所体验。对于处于经济下行，竞争激烈中的企业经营，至关重要。
