《流的传承》中对「2S与标准作业」的另类说法

  • 2021年03月04日 11:03:00
这两天读到「精益感知人生」公众号上的两篇文章「5Ｓ直接目的就是消除浪费，消除物、人、事的浪费」

https://mp.weixin.qq.com/s/v5loGgK40e1OMCE-ZZzgJw，和「为什么丰田只讲2S?」

https://mp.weixin.qq.com/s/QA0oaW3ISakqKaJk6MYpEg 的文章。让我记起了在与原田武彦先生学习丰田生产方式的20年经验中，好像并不刻意的实施4S，也不是从让人误以为又要来减人，而惹人厌的「标准作业的改善」着手。这是原田先生《流的传承—经营者、管理者的职责是实现人和物的流动化》https://www.sohu.com/a/214119454_513972 遗作的主轴。

先讲2S、4S，在《流的传承》中共有三处提到2S与4S，以我对原田先生的对话来总结，我问：「许多人说TPS开始于4S且结束于4S，但原田先生并不强调4S的原因，是否是我们从经营管理者领导的『减少停滞』活动，把需要4S的物料都减少甚至排除（整理）了，必要的物料与工具就自然容易安排（整顿）的结果？」原田先生回答：「的确如此，若不从减少物料的停滞着手，只是浪费时间于原地打转，而无从进展。」读者可详参以下的内容。

P. 155 其他人之所以会有这层误解，可能是因为大多数指导者对丰田生产方式都只是一知半解，而且经验不足。他们认为，导入丰田生产方式，就是开始进行2S，只要彻底执行现场的清洁和清扫，接着再将动作拆解，建立及实施标准作业即可。若把丰田生产方式，看成类似美国泰勒的「时间研究」（用最有效率的方式执行每一步骤，以便让周期时间接近节拍时间），会让人误以为这套方法仅是在改善现场的效率而已。

P. 165

如前所述，许多工厂管理者认为丰田生产方式是从2S开始，再慢慢扩及其他改善，但以下五个项目是更为核心的要义：

1.  大野先生的教诲

2.  经营者、管理者、督导者的职责

3.  丰田生产方式的管理

4.  物的四种状态

5.  由后工程领取、补充方式

请于一开始导入时，就将经营者、管理者全员集合起来，确实教导以上五个项目。虽然有些人是听过就忘，或是好像一知半解。但为了让这些信念能更深植人心，接着就必须透过平日的实践反复教导。唯有透过在日常活动中的实践，他们才更能理解与体会与经营息息相关的丰田生产方式之要义。
P. 182 丰田生产方式的活动，一般大多是由 4S 着手（整理、整顿、清扫、清洁）。

但若依据这里(上述P. 165的五个项目)所写的步骤开始进行，你会很不可思议地发觉，工厂自然而然变得整洁了，员工们的心境也起了变化。我想这是因为在不知不觉之中，（在经营管理者以身作则的领导下）大家都把改善的精神落实到日常生活，逐渐让公司变得更好了。

再谈标准作业，在整备了流动生产的环境，理解了流动生产的意义之后，「标准作业的改善」也就是全员的共识，而能自然地落实与进展。在《流的传承》的译者序中，我写下了这一段：
P. 015 有一次我请教原田前总经理：「以前推进标准作业的改善，可以节省人员，现在总经理为什么推动「物的流动」改善，而不像以前强调标准作业的改善呢？」总经理回答：「推动『物的流动』改善，防止了生产过多，作业者闲下来的结果，组、班长自然会去作标准作业的改善。」从本书中能够更深入体会这些想法背后的意涵。
关键的差异在于「流动的改善」是经营者、管理者的责任，也是让4S、标准作业能否定着的关键环境。《流的传承》2-3章，甚至第4章都在提醒经营管理者应有的作为，而第1章则是大野耐一先生身居部门或公司管理者或经营者时的示范。
言归正传，以4Ｓ与标准作业的落实为例，实践丰田生产方式时，经营者、管理者、与现场人员各有职责，但关键在于经营、管理者。
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