在与台湾引兴王佳惠总经理同台的一场演讲上，王总经理提到台湾引兴的原物料（包括很小的长交期物料仓库）、在制品、成品库存占年营业额的1%，也就是库存周转率是100回/年，若2天不进货，工厂将只剩下机器与人。低库存可以节省物料、土地、作业与管理人力等资源已被大家所周知，但另有一个可促进技术突破的好处却为人所忽略，甚至有人认为低库存所带来的副作用，一遇异常就得停线，反而是一项缺点。
我将低库存称为在塑造现场「精益、口袋里已无零用钱」的环境，使得现场只能根据正常的步骤营运，一遇异常就会自动停线，这是丰田生产方式中的「自働化」，好似为整个公司戴上了孙悟空的紧箍，一遇异常，警报、紧箍咒就念了起来，大家都得立即动起来。
接下来呢？就是低库存对提升技术的积极作用：
- 前线处理不了时，必须呼救。
- 后方、幕僚、后勤支持，必须现地现物确认。
- 必须再发防止、标准化，否则警报又会响起。
- 必须提升技术，这是支撑竞争力的核心。
我将持续地降低库存，以启动上述循环，称为丰田生产方式中内建的提升技术、竞争力机制。也是丰田河合满副社长所强调的，让现场的技能与工程师的技术激荡地螺旋向上的机制的源头。
丰田的竞争力之一是源自优异的手作业技能
以下是丰田社长在2017年5月10日，在2016年度决算发表会上，说【本期是彻底磨练竞争力的一年】，并进行了各种各样的措施之后。
2018年2月6日召开的2017年第三季决算发表时，对【强化产品制造现场的竞争力】的措施进行了说明。
小林耕士副社长：说到决算，我虽然会说各种各样的数字，但为了能让大家更好理解公司这些事，我作为协调人，这次请来了河合满副社长，想给大家说明一下关于公司，特别是在强化现场的竞争力这方面采取了怎样的措施。
丰田的竞争力正是在于【培育人才】
至今为止，在生产现场，以品质优先、降低成本、提高生产性作为使命，持续地致力于【以更低的价格量产更好的产品】，而能够将这些具体体现出来的【培育人才】正是丰田的竞争力。
在AI正受到关注的情况下，为什么【人的技能】很重要呢？
作为一直负责生产现场的人，【品质・數量・成本】这个顺序绝对不能弄错。
因为我是现场负责人，所以平时经常在现场巡视，但我非常担心的是不管是各种安全装置还是火灾检知与灭火装置，各种各样的东西都渐渐地IT化了，安装了传感器，安装了检测仪器，因为已经装上了这些，人们不会因此滋生出“已经没问题”的心情吗？
我们那时候全部都是人在确保品质，确保安全，确保一切的事情，技术不断进化的结果，就会依赖于那样的东西。
这个是为什么要加上呢？如果不遵守这个的话，客人会发生什么问题呢？要好好地让本人理解这一点来培育人。
成为培育这样的制造集团的源泉，是要彻底地进行丰田所想出来的带着人字旁的【自働化】。
现在的【自働化】是谁在进化的呢？这正是【匠人的手作业（直觉诀窍）、知慧和琢磨】，机器或是机器人并不会自己思考、进化。
进化是由匠人的技能标准化，反复进行自働化而来的。
今后人们也必须继续拥有高超的技能，继续从事机械所不能作的工作。
如上图，把书法不高明的人写的字教给机器人，机器人也不会写得好。
如果把书法高明的人写的字教给机器人的话，机器人当然也会写得好。
总之，如果有技能的人教机器人的话，就可以再现和那个人同等的工作。但是，机器人自己写不出更好的字。
培养会把字写更好的人，然后将那个技能移植到机器人上，使其进化。这样，通过【技能和技术的螺旋上升】就能继续进化。
继续培育【挑战课题和变化，能够彻底的制造集团】
我自身，也是通过公司的成长，感受到自己的成长，而觉得制造是很有趣的，这是因为我们的老爹和前辈们，持续累积的努力。同时，我也从心底感谢他们严厉却充满慈爱地教会我制造的醍醐味。
为了让50年后的年轻人也能和我有同样的想法，公司必须能持续地成长。
为此，将彻底地致力于做好这么一件事，就是保持速度感不断培育【挑战课题和变化，能够彻底的制造集团】。
