P. 155 其他人之所以会有这层误解,可能是因为大多数指导者对丰田生产方式都只是一知半解,而且经验不足。他们认为,导入丰田生产方式,就是开始进行2S,只要彻底执行现场的清洁和清扫,接着再将动作拆解,建立及实施标准作业即可。若把丰田生产方式,看成类似美国泰勒的「时间研究」(用最有效率的方式执行每一步骤,以便让周期时间接近节拍时间),会让人误以为这套方法仅是在改善现场的效率而已。
再谈标准作业,在整备了流动生产的环境,理解了流动生产的意义之后,「标准作业的改善」也就是全员的共识,而能自然地落实与进展。在《流的传承》的译者序中,我写下了这一段:
P. 015 有一次我请教原田前总经理:「以前推进标准作业的改善,可以节省人员,现在总经理为什么推动「物的流动」改善,而不像以前强调标准作业的改善呢?」总经理回答:「推动『物的流动』改善,防止了生产过多,作业者闲下来的结果,组、班长自然会去作标准作业的改善。」从本书中能够更深入体会这些想法背后的意涵。
关键的差异在于「流动的改善」是经营者、管理者的责任,也是让4S、标准作业能否定着的关键环境。《流的传承》2-3章,甚至第4章都在提醒经营管理者应有的作为,而第1章则是大野耐一先生身居部门或公司管理者或经营者时的示范。言归正传,以4S与标准作业的落实为例,实践丰田生产方式时,经营者、管理者、与现场人员各有职责,但关键在于经营、管理者。