精益医疗(按需印刷)

前言

近一个世纪以来,全球的企业经理人和一线工人逐渐认识到,唯有严谨地把关流程,才能为客户创造更多的价值。从而减少伤亡,降低失误,消除在时间、人力、投资上的各种浪费。近60年里,实践精益管理最成功的例子莫过于丰田汽车公司。此外,除了制造行业,越来越多的企业在其核心业务中,应用精益思想的严谨流程管理。唯有管理层和各级职员清楚地认识到顾客的价值,不遗余力地去改善传统的流程,才能取得良好的成效。

令人难以置信的是,一向以实验严谨、方法科学而著称的医疗行业,竟会在这场变革中缺席。医疗技术看似持续进步,比如备受赞誉的器官移植、心血管扩张等先进技术。其实掩盖了一个事实:与其他行业相比较,医疗行业的产品和服务质量不佳,但费用却很高。

早在上世纪90年代中期,一些医疗机构开始探索改善医疗的流程。他们花了大量时间与精力去学习在完全不同环境里,如何采用精益的改善工具,以便在医疗行业应用。但是,倘若医疗界仍然坚持采用传统的管理方式和治疗方案,那么,只有少数的医疗机构可能从使用这些改良过、且被证实有效的改善工具而获益。

不过,我们的社会也随着时间发生了惊人的变化。如今医疗保险已经覆盖数以百万计的美国人,“婴儿潮”一代开始对医疗的需求增加,政府财政也越来越入不敷出。大家都同意传统的医疗服务流程必须改革。事实上,所有对美国医疗关注的人们一致同意:过去行之有效的方法,不能一成不变地沿用为将来做事的方法。所以,我们迫切需要一个简单可行、成本低、质量高的精益医疗服务体系。本书旨在描述这一概念,展示精益医疗可以取得的巨大的成效,并且解释如何行动,实施精益医疗改革。

精益企业研究院多年来一直在寻找合适的医疗改革领导者。希望在时机成熟时,他们能登高一呼,领导变革,并传播精益医疗的理念。我们观察到许多医院实践精益改善后,取得了出人意料的成绩,但可惜都是个案。我们需要寻找一个能够把精益医疗的方方面面整合,并形成一个完整体系的案例。这个体系包括基础护理、医院管理,以及一套辅助的管理系统,让所有员工参与其中。我们很庆幸能够认识涂尚德医生和他的合作伙伴罗杰·杰瑞德,他们担任威斯康辛泰德康医疗集团的领导者,已经完成了一个导入精益医疗的10年计划。

涂医生的医疗职业生涯从一名医生开始、历经医学主任、后来成为医院的CEO。他在整个医疗体系中倡导注重质量、减少浪费、降低成本、提高患者满意度等一系列的理念。罗杰·杰瑞德担任泰德康组织发展和学习的负责人,多年来专注于如何变革管理流程。他们认为新的领导方向是要使医生、护士、后勤人员和经理们在改善自身工作的同时,为患者带来更好的医疗服务。两人都对精益医疗面临的挑战,和可能取得的丰厚回报有独到的见解,本书可谓他们从事医疗多年经验的一种提炼和升华。

本书的要点是鼓励医院的高级管理者必须到现场去(GEMBA),常到患者病床旁边,那才是真正为患者创造价值的地方。他们需要把自己融入到流程改善当中,去观察其中的浪费和价值。虽然有时局限于专业的医疗知识或职务,或许你不能直接影响。不过,唯有参与作为精益改善小组的一员,与其他医生、护士、后勤员工、直线经理、患者一起解决问题,才能改变你对医疗中关于浪费、价值和领导力的看法。

有些管理者可能不同意此种愿景,因为他们已被旧的管理模式洗脑。他们认为高层领导,尤其是医生们,应当知晓一切。其实,一位精益领导者最主要的是要知道如何以合作的精神,在适当的时间,提出正确的问题。在转型过程中,你的领导团队很可能需要帮助,因此,我们在北美建立了一个医院领导人联盟(Healthcare Value Leaders Network)。该联盟为所有医疗机构敞开大门,只要这些领导人愿意深入一线去学习,分享现场改善的经验,就有可能实现整个医疗系统的转型。作为一个花了三十年的时间,努力将精益思想引入不同行业的人,我由衷地希望《精益医疗》这本书帮助你关注你的医院流程。同时,也希望你能与其他已经开始实施精益医疗的医院分享宝贵的经验。此外,我还要提醒你,精益转型应用的是戴明的PDSA循环(计划、执行、学习和行动),这是一套科学方法。至于如何实施精益医疗,其实并没有一个特定的步骤可以遵循,也没有成功的捷径。你必须亲自去试验,根据你所在医院的使命和组织环境做出调整,然后分析试验结果。在此基础上,不断实践精益医疗,并与医疗界其他同仁分享经验。

处于目前艰难的时局,医疗界的新挑战是不能沉湎于过去。有人想探寻一个便捷的、一劳永逸的解决方案,实际上,针对设计不良的流程、过时的领导风格、未尽全力的员工,并没有所谓灵丹妙药,亦没有所谓“精益”的疗法。有的只是医院追求精益医疗的漫漫旅程,以及那些勇气十足、思想开放、乐于合作的管理者持续不断的做试验。

詹姆斯P·沃麦克(James P.Womack)

美国精益企业研究院

创始人和董事长

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