作者：李兆华
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阅读《改变世界的机器 2007年版》时，有了许多新发现，新增的后记中有这么一段：
汽车上许多组件，如仪表板、脚踏板、前悬架、后悬架和车轴、发动机、变速箱、油箱及燃油管等的产线布置都是类似的：布置在总装线附近，按照准确的生产线速率，以近乎连续流动的方式运行，从开始到完成所需的工作时间很短，这使得福特的生产管理系统可以非常简单。在很多情况下，只是简单地要求组件生产单元开始生产，直到总装在线的相应位置（线边店面）的库存量达到允许的上限值，然后生产被叫停。当持续巡回于装配线与零件生产工程的「短缺追查人」发现总装线的库存量到达设定的下限值时，则指示零件生产单元重新开始生产。这就是原始的拉动生产系统，详见阿诺德和福洛特-加龙省所著《Ford Methods and the Ford shops》第63到72页。
1915年出版的《Ford Methods and the Ford shops》中，记载着福特高地公园工厂（Highland Park factory）的产量与如何管理零件的生产与供给，当然没有计算机，只有如刊头的标签、下图中的黑板，与勤快与仔细的员工。100年来科技的进步，是否让工作更容易了呢？
一般参观福特工厂的人可能对于「如何」每天生产1,000 辆汽车（现在已超过1,100 辆汽车）的生产过程有着相同的一般广义概念。
那些真正了解机械工厂内部运作的人，知道机械工厂中，从来不会「发生」什么好事。当他站在福特底盘装配线「开始上线」的投入口时，他们得考虑到很多事情。这些经验丰富的人得自问，如何让零件生产等于装配需求。比如说，每个底盘每天需不间断地、无误地供应 1,000 到 4,000个零件（每分钟一套、齐料）。这要怎么办到呢？
简单来说，首先，需透过坚持记录每个完成生产的零件。一个小时接着一个小时，无尽的辛劳和痛苦，完全正确的记录，以维持福特零件的生产和工厂的产量。
确保零件安全地供应的因素，是生产经理将零件供应的数量设在足以供应每月25,000辆汽车，依每天生产1,000辆汽车的速度来看，那是一个月的组装供应量。这是官方的说法，但从「短缺追查员」的故事中可以看出，工厂实际的做法并不是根据生产经理的生产计划，而是恰恰相反地，将最大零件库存量设定在足以生产5,000 辆汽车，为足够三天的装配需求，而将最小库存量设定于3,000辆汽车生产所需。
有了这样的了解之后，与兼顾生产管理、数字与TPS的杨大和老师有如下的讨论：
李：100年前福特的生产管理，不是按计划生产，而是按库存量、消耗量生产。原则没变，只是工具变了。反之，违背了原则，先进的工具也救不了。
杨：是的，顺序与齐料两大原则不变！
李：还有后拉，根据消耗补充。
李：「短缺追查员」随时确认是否有异常。
杨：「顺序」自然会形成「后拉」，互为因果。异常管理是Jidoka，还是回到TPS House的架构！
李：我在学习100年前的福特！都是手工，怎么作到的？
原则没变，只是工具变了
1915年的福特高地公园工厂，与丰田现在的生产计划都有一个共同的原则：
- 每天的生产计划是公司管理层面的数字。
- 生产现场是根据后工程的拉动实绩，管制何时该生产？何时该停止。
福特在1927年开始生产Ａ型车的红河一贯工厂（Rouge complex）已偏离了后拉式生产，将生产计划用于大部分的工程。而1937年成立的丰田，应是从1915年与1927年的福特中吸取了许多经验。
前事不忘，后事之师。正困扰于多种少量、短交期环境的我们，应该可以从以上的例子中得到启示，而可做得更好吧！
