作者：岛崎达也 熙恩皮埃斯（天津）管理咨询有限公司
李兆华
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导言
常听到「4S是丰田生产方式的开始，也是丰田生产方式的结束！」好友CNPS的岛崎达也老师给我捎来微信，特别对此提出他的看法与忧虑。
「虽然前辈教我们的是，4S（包括5S和6S）是一种『判断和确认』工作和业务是否在由后工程拉动的整流化机制中流动，以及是否在这种情况下推进的『手段和方法』。但是，令我惊讶的是发现网络上有数据说明这些是有标准的。我个人对4S被称为『TPS的入口』感到奇怪。」
在展开TPS之前必须做和确认的是「对计划展开公司的现场作现状掌握」。如果将4S视为TPS活动，它就是「了解现状的措施」。因此，我认为原田先生指出了这一点，并将其表述为「起跑线（掌握为何没有流动的现状）」。如果没有牢牢把握当前形势，就会开展误判目标和目的的活动，我遇到了很多老板和领导，他们说：「尽管我导入了TPS，但是在经营上我没有得到任何结果或成果。」当我仔细聆听他们所说的话，看了他们给我展示的工作现场之后，我意识到他们的共通点是认为实施4S就意味着实施TPS（想要利用TPS来开始改善和改革活动），并且只在那个时点，根据4S的状态评估TPS的展开状态。4S顶多只是一种了解现状的方法，我意识到人们并不了解4S的目的是为了对因此所发现的问题和问题点开展活动。换句话说，「透过4S暂时性地整理、整顿，现场变得整洁」的现象被误解为TPS的成果与效果。这是因为没有理解到整洁的现场只是一个过程现象，为了维持它并消除浪费，使现场更有效率和生产力，必须利用后工程的拉动，也就是展开「由后工程拉动的整流化机制中流动」的TPS本质。现实的情况是，有很多老板或领导单纯地认为做了4S就会有结果。我认为这个误解蔓延的原因之一是：「很多自称TPS专家的人解释，好像TPS的目的是为了展开4S，我对此很担心。这是我征求你的意见的原因。我再次意识到我们别无选择，只能认真解释与实践TPS的本质。
我认为作为TPS的步骤「建构流动」是毫无疑问的正确答案。我想说的是「为什么我们必须建构流动呢？或者说，目前的情况是什么？也就是说，现状是什么？这是展开TPS之前必须把握的事情」。根据此观点，我觉得除非人们了解「4S」的作用和功能只是为了让人了解目前的情况，否则TPS将无法展开。如果把握现状也是TPS的一部分，那么「4S是TPS的入口」的逻辑就合理了，但是很多老板或领导在进了入口的时点，就感到有成就感而驻足不前，或觉得完成了，但在经营绩效上为何没看到效果或成果？这种想法在70年和 80年后的老板和领导层中尤其强烈。
所感
「本文」第一段道尽了「丰田前辈们一贯传承」的丰田生产方式的本质：「现场的工作和业务是否是在由后工程拉动的整流化机制中流动？」「4S是判断和确认是否在这种拉动的流动情况下展开工作和业务的手段和方法」。
我也曾经有过这样的疑问，20多年前问过原田前总经理：「我们展开包括供货商在内的TPS活动时，为何并不强调4S？」原田前总经理在2013年出版的《流的传承》后记中，特别有这么一段话：「丰田生产方式的活动，一般人大都是由4S着手，但若依《流的传承》里所写的步骤进行，你会很不可思议地发觉工厂自然而然地变得整洁了，员工们的心境也起了变化，我想这是因为在不知不觉之中，大家都把改善的精神落实到日常生活，逐渐让公司变得更好。」反之，在不会流动的现场中，4S将难以维持。
我对岛崎老师所提到的以为做好4S就是完成了TPS，持这样的看法：「的确是有这样的现象，也许是因为指导的人或是学习的人本身的认识，或是要追求速效、看得见成果的问题而导致有这样的需求与做法。弄错了TPS所想追求的结果，而把4S当成努力的目标。」
「入口只是开始！前面是阶段性无止境的旅程。」
