李老师导言
17日朋友传来，丰田日本国内7工厂，11生产线因16日某供货商的事故导致停线。20日的新闻报导，此异常对应仍在持续中，预计最快将于23日恢复生产。
新闻总是异常、坏消息多，看在大家的眼中，这事情是怎么回事呢？丰田是如何看待这事情？总是让人摸不着头绪。但若从丰田「培训人员、从长远、整体」的角度来思考的话，就能更加理解丰田生产方式的JIT与自働化是如何在日常活动中扎根的。
肖燕老师翻译，机械工业出版社出版的《丰田示范》是1988年，19岁进入美国肯塔基丰田成形部现场的Tracy Richardson女士，接受丰田培训师指导从作业员、班长到组长，以至于自己担任培训师30年的过程与心得，绝无仅有的一手体验，值得大家参考。
在8月8日「少辛苦、准交货、多销售、多拿钱」的专栏中，杜冑先生是「捷安特昆山」改善活动的关键人物之一，转载的文章，即是杜先生的《丰田示范》读后感。这只是引言，阅读全书将更能体会丰田为何会经常大小停线，危机不断的原因了。因危机而谦卑，知不足而能思改善。
作者：杜胄
全文字数：1953
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拜读李兆华老师推荐的《丰田示范》这本书后，才发现大家一直在苦修“内功”却收效甚微的原因，并不是大家不够努力，而是大家没有将丰田的DNA“植入骨髓”，才导致走了很多的弯路、岔路，没有更深入的渗透式的改变，维持与传承当然会难上加难。思维模式不改变甚至不一致，更会导致团队内部分歧不断，陷入无限“内耗”之中，下面先来介绍一下丰田的DNA构成。
GTS6 + E3 = 丰田的DNA
说明：
GTS6（解决问题的六项能力）：
- 去现场观察（Go to see）
- 掌握情况（Grasp the Situation）
- 获得解决方案（Get to Solutian）
- 进行标准化（Get to Standardization）
- 追求可持续发展（Get to Sustainability）
- 再度延伸（Get to Stretch）
E3：
- 每个人（everybody）
- 每天（everyday）
- 参与（engaged）
GTS6（解决问题的六项能力）
接下来先针对解决问题的六项能力结合目前状态做说明，希望大家能有进一步理解，重点要做思维与认知的改变。
1）去现场观察
目前做现场改善却不到现场的人已然很少，过去为了让大家看得懂现场走了很多弯路，行灯就是一个很好的例子，料架旁的行灯在亮，却无人理睬，很多管理者都认为有了行灯就结束了，剩下的执行的人处理就好了，信息看板做了不少，但却没帮上需要该信息的人，徒增彼此的困扰而已。想想高铁的信息看板，如果我们做不到，应要想些适合我们的方法。
我们应从实物库存的观察入手，这是比行灯更好的目视化，用码表测量时间，找到不平衡的工序去改善，这些观察手法大家都可以应用，发现问题。
另外，现场观察最大的阻碍就是自我的假设，请大家直面自身的弱点，才能真正掌握情况，从而对策改善。
2）掌握情况
很多新人到现场掌握情况都是靠问，问员工或主管后然后交差了事，其实最简单的是从现场职责入手，有没有按标准执行，标准是什么，实际有按标准执行吗，为什么不能按标准执行，为什么执行标准不能做出良品等等，这些情况才是真实现场的反映，身为教练的主管，在这件事上的职责更为重要。
3）获得解决方案
找到真因从而对策，切忌盲目对策或是不下对策。回顾过往几年，摸索尝试是一个必经的过程，讨论到一定程度共识好就可以开始个案试运行了，修改到满意后再横向展开，这个思维大家亦可尝试，这也是很快找到最优方案的方法。也有很多技术专家“瞻前顾后”，思考了很多方案迟迟不敢行动，为此耽误了很多时机，这是很不可取的！
4）进行标准化
这是最重要的一步，很多改善做得很好，最后因没能得以维持而草草收场，根因就是没有做标注化或是维持新的标准执行，这些当然与管理者的坚持息息相关，这样的素质也是管理者必备的。很多人曾自述自己不适合做管理，也讲不出为何，也许就是在这个方面的不自信吧，也可见具有这样的素质难能可贵。
5）追求可持续发展
改善的眼光要放长远些，经常会听到“这样做至少现在没有问题”，那未来的呢，就不能保证了，到时再来改吗，不对，在已知问题中需求最佳方案才是兼顾未来，这样做也可避免重复改善带来的资源浪费。
6）再度延伸
以很多工厂在增设的AGV为例，没有修改原来的人工搬运作业的部分标准，就直接导入AGV是行不通的，反而可能增加其他安全问题。把改变当成一种文化，大家都应该熟练“新”的技术与方法，才能不断的创新提升！
E3：每个人每天参与
以最近在推动的「快速换模现场观察会」为例，现场员工/主管/换模技术员/生技/品保/设备相关人员都参与进来，对策后每天都会关心改善进度及问题点，这就是一个很好的氛围，连锁螺丝的圈数都可以细化检讨，相信沿用此方式，很多问题都能得以解决。
此过程切记不能急躁，很多人将改善理解为短跑，这个做完了就结束了，其实应为马拉松，每天的循序渐进，才能带来稳固的变革。
思维与认知提升应该是人才培训内容的重点，只有这样才能把改变当成一种文化。
丰田公司中一直流传着这样一个经典故事。
一名员工在车间巡视的时候，看见地上有一滴油。
如果是你，你第一反应是什么？把油擦掉吗？
他没有，而是思考为什么会有一滴油呢。
他环顾四周，抬头一看，油是从头顶的螺丝渗下来的。
当他把螺丝拧下时，发现里面垫圈老化了。
他也没有直接更换垫圈了事，而是又思考为什么周围的垫圈没有问题。
他把旁边的垫圈也取下来，对比之后才发现，两个垫圈出自不同的供应商。
最终，他把这个问题及时反馈到了采购部。问题不但解决了，还完美地规避了下次同类事情的发生，他也因此升了职。
所以，遇到事情，不要陷于应激行动，而是多问自己几个为什么。
如作家金惟纯所言：所有问题的答案，都在更高的维度才能找到。
总结
丰田DNA的思维模式确实是值得大家借鉴，相信在运用中也会找到新的思路，切记生搬硬套，没有掌握精神就会导致徒有其表，只能算浪费资源而已。
做任何事都不要想着走捷径，唯有踏踏实实一步一个脚印才有厚积薄发之势，诸多大事很难一蹴而就，只得坚持长期主义。让体制精神深入人心，仍需从培育人才入手，让员工与目标一致。成为一名真正的领导者，自上而下，激励和服务员工，相信终有一天团队会迎来崭新的阶段！
以上分享，大家共勉！
