作者：李兆华
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趙博士导言
学术界研究精益实践，按照逻辑思维，划分管理者负责系统改善，而基层员工专注于日常流程改善。两者之间其实有一大块灰色区域说不清谁带头。
得精益之道的《流的传承》作者原田先生，积数十年精益功夫，从直升机的高度来看这个问题。他直接用「流动」把管理者与基层员工链在一起，共同消灭「不流通」的浪费。让企业的运营流动、拉动、和均衡起来，既帮助管理者达成运营目标，又提升基层干部和一线员工的能力与效率。
所以说「让它流动起来」是实施精益最有效的道路。艰苦旅程是必然的，存乎领导者的高瞻远瞩。
这题目刚好是10月25日与11月1日两篇专栏：学习丰田生产方式的两本秘笈以及师徒制的丰田文化的汇整。流动不是自然的现象，企业经营应有的型态吗？为何成为专门技术，却仍不普遍呢？
回想我在国瑞的的前任主管交接给我的资料中就提到，对供货商的改善活动有两个主轴，一是「作业改善（Sagyou、Process改善）」，另一是「系统改善（Sikumi、System改善）」，但试行的结果，大家不了解「系统改善」而难以推动，于是并没有投入太多心力。（事后看来，推动生产计划与多的库存仍充斥现场。）
后来原田总经理来了，一开始就告诉我要做「物的流动」改善，他说TPS活动一直给人的印象就是要降低工时、要省人，所以大家都不喜欢。我们做改善的人，为了帮助大家，怎么还被人讨厌呢？（反过来说，如果没有成为大家笑着欢迎你的人，一定是做错了。）作「物的流动」改善，以物料为改善的对象，它们不会说话，不会找借口，而且先从没人管（反正是多出来）的物料着手，大概也没人会反对。
当然老板说的话，不必怀疑，照办就是了。后来我才知道，原田总经理所称的「物的流动」改善就是前主管所说的，难以推动的「系统改善」。
于是从1999年开始，我的TPS活动就是以「物的流动」为主，所用的主要教材就是当时还只能从网络文章学习的「物与情报流图」。当然追求流动只是个切入点，因此就有了需要改善的课题，如换模、缩小批量、改善质量、设备可动率，甚至变更零件箱、交货频度⋯⋯。所需要的改善工具就都有了明确的只生产后工程要的，缩短前置时间（Lead Time）的目的。在国瑞与供货商的集团内如此，在非丰田体系的外部公司也是如此。一切都是那么的自然。
我曾问过原田总经理，大家做TPS都从4S、标准作业开始，为何我们的TPS不是这样呢？在《流的传承》中记载着以下的回答：
1. 推动「物的流动」改善，防止了生产过多，作业者闲下来的结果，组、班长自然会去做标准作业的改善。
2. 丰田生产方式的活动，一般大多是由4S着手（整理、整顿、清扫、清洁）。但若依据这里所写的步骤开始进行，你会不可思议地发觉，工厂自然而然变得整洁了，员工们的心境也起了变化。
的确如此，2015年退休后所接触的行业完全与汽车业无关，但一样的「物的流动」改善，仍有很大的发挥余地。
再回到文首的问题，为什么这简单、工业工程的书中早已有的老办法竟成为专门技术，时至今日仍不普遍呢？仍旧到《流的传承》中找答案。
第二章，经营者的职责：因应制造环境的变化，改变组织 （制度、机构、营运）
所谓的「经营者」，要能够因应制造环境的变化，而会改变组织（制度、机构、营运）的人。这里所说的经营者并不仅限于总经理，大野先生从课长开始就是经营者。
要进行丰田生产方式，首先必须了解，当物的流动加快之后，会让许多一直潜藏着的问题浮出表面。为了因应这种快速的流动系统，人、物、设备、组织（制度、营运、机构）等要素，都必须配合改善的进展与步调来调整，但传统的工厂营运方式（推动生产计划与多的库存充斥现场）却大多跟不上来。
第三章，管理者的职责：让部属能够工作顺利
管理者就应该这样，建构出一个一个可以推动「流动化」的环境与组织。这样一来，管理者也能将自己的业务委任给迄今所建构，能提升成果的专任实践改善的组织。制造部门管理者的工作原本就非常繁杂，新的课题会如涌泉般不断地冒出。将管理者的业务委任给部属，除了可提升管理者自身的工作质量，也可以藉此提升被委任部属的能力。培育能委任的部属，并实际授权，也就能建构出活力充沛的组织。
至此，应证文首来自《学习观察》的插图，答案呼之欲出。
1. 一般对TPS普遍印象的4S、标准作业改善是「作业改善」，是现场的日常活动，也是丰田的基本培训课程之一。
2. 但还有更重要的「系统改善」，也就是原田总经理所推动的「物的流动」改善。
3. 即使有了方法，是否推得动的关键仍在于推动者的领导力。是否号召得了欲导入公司的经营者学习并采取改变公司组织的行动。
4.「作业改善」与「系统改善」是丰田1945年代以后转型的经验，两者由组织中不同阶层的人经由日常改善学习而推动，要双管齐下，不可偏废。
因缘际会受教于原田总经理，学习了被许多经营者忽略的「系统改善」，期待有更多人来参与物的「流动、拉动、平准化」的系统改善，进而改变公司组织（制度、营运、机构），而能转型成真正的「精益企业」。
后记
写好之后，担心词不达意，请了几位朋友试读，提供意见，以下是他们的回馈：
- 书上写的系统改善或作业改善，用看的当然容易体会，但体会之后还要愿意在自己的公司学习与练习，学习还要持续和坚持！结果筛选掉一大票无法坚持的人，留下来的人就越少了！也许这是竞争环境下，自然的结果。
- 委任顾问或公司专家实施改善，多数局限于作业改善。系统改善必须高阶主管带领，是很辛苦的工作。如果公司的愿景不明晰，没有变革的自觉，系统改善是比较难进行的。非常赞成使用VSM工具来指引「物的流动」问题点，团队使用数据和分析方法，尝试着手解决问题！上下一起学习基本功和看全局的素养！
- 总监级别的主管如果得到充分授权就可以有作为。我曾空降兵进场，各级人员拭目以待但是不敢扯后腿，只因为老董亲自押阵。使用VSM按图索骥，指出物的流动问题，团队集中资源进行改善。由「作业改善」成果的积累转为「系统改善」。当时大力增强IE、QE、ME的能力也有助现场作业的专业化。这经验证明改善「物的流动」就是解决问题与提升产能。
- 名师难寻，高徒难觅，理所当然的事，逐渐失传。
