作者：李兆华
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周日上午，参加了以大学老师为主的读书会，这时代要让学生向学、有所收获，老师得花更多的时间学习与准备，的确是台上十分钟，台下十年功。
丰田是否像个学校？
讲师是康国泰老师，两个小时独撑大梁，也给我许多启发。首先是我的整体心得：
丰田有「造车之前先造人」的说法。学校是专业的培育人才机构，两者有何不同？丰田不只透过日常活动生产产品，也借着日常活动培育能应对异常与未来的人才。
1项是所有学校与公司都一样的，各学校与公司的差异在于2、3项，因此也造成4、5项结果的差异。也才有学习丰田等标杆活动。如此类比两个本质接近的机构，学校与公司可能可以更深入地交流与合作。
我的听讲心得：
以下就康老师提到的几点，提出我的心得：
01 提案活动
这是一个由公司设计，让「全员参与改善」自己工作的活动。也是一个包括评分主管的「全员学习」活动。由公开的提案参加率、采用率，人人都可看见一个单位的学习态度与主管的领导风格。想象一下，没有家庭作业、老师也不必批改作业的学习成果会如何？老师如何能掌握学生的思路？
02 丰田的七大浪费
都是在现场看得见的浪费、可视化管理的对象。目的是让人人都可看到浪费，思考如何在自己的工作上采取行动改善，这应该是学校训练独立思考能力的课程。延伸出排除康老师所说的未能发挥人的潜力的浪费。
03 纸板模拟
是个好方法，可在事前让包括部分生产线的人员参与，验证出合适的方法，减少上线之后的调整。回想我在国瑞的经验，我们是以另外的方法来解决这个问题。若新方法或新制品在投入时，才让全体生产人员接触，总有学习曲线、适应与不同意见的时间，而让生产线疲于奔命，推迟了量产的速度。因此，让可事前投入的新制程事前逐步投入既有的生产线，平准化适应新制程的压力，届时只要应付少数全新的制程即可。
04 主管的自働化
自働化的定义是：「机器可以自行判断异常、异常时自动停止，因此可分离人与机器的作业，而提高人的生产力。」将其活用到生产在线就是：「作业者可以自行判断异常、异常时会拉行灯呼叫、停止，因此可分离作业员与主管的作业，而提高主管的生产力。」除此之外，也鼓励暴露了作业员不足，或主管培训不足的地方，而可因材、因对象，精准施教。节拍生产、生产管理板、自工程完结，都是在这种思路上的「赋能授权、自主管理、循环向上」的方法。
因此线外的主管是支持生产线人员提高生产力的人，他们的主要工作是思考、试验如何再提高生产力，承担了大部分其他公司的生产技术人员的职责。也开拓了生产线人员的职涯通路。
05 Cost of Poor Quality
也是丰田的公开秘密，不良的浪费早已名列七大浪费之一，只要改善不良率，就可降低库存、提升技术、产量、准交率与人员士气，和顾客满意度，因此所节省的成本自不在话下。丰田的销售量与福斯差不多，但为何利润却差很多，从供货商开始的不良都会影响到成车厂的利润。然而，从质量着手追求技术、培育人才，才是丰田确保长期稳定经营的手段，利润也只刚好是副产品而已。
将「培育人」内建于日常活动之中
我们曾做过一个改善，取消了看板的繁复手工作业而沾沾自喜，但丰田高层一看，就问了一句，你如何练习后工程领取，当后工程因故中断时，新的方法能应对吗？结果当然是先回复原有的做法再说。没想到新方法的问题被不幸言中，原来建立该系统的人已被调走，其余的人花了好大的工夫才恢复了旧的系统。
未来不可知，任何方法都要在重复中才能熟练、彻底了解，我们要如何准备呢？细数丰田的做法，就是要将「造车之前先造人」的精神内建于每一天的活动之中。
在同一个方向上，每一天！每一个人！每个地方！都在工作中思考，如何将工作做得更好。更有利于顾客、更有利于公司、更有利于个人与社会。
这样来看丰田生产方式，应会有许多不同的启发！
换一个角度来看，企业想要人才要源源不绝，除了在内部建立起培育人才的机制，亦可以向前，从高校中挖掘和培养人才。台湾成功大学工业设计系副教授洪郁修老师，运用精益产品研发的工具和方法，校企合作，带领他的学生，帮助数家企业实践精益产品开发。一方面鼓励学生利用高校的研发资源，参与到企业的产品研发过程中，走出象牙塔，向有经验的工程师学习；一方面，运用精益产品开发的流程和方法，奉行LPD的LAMDA框架(Look观察、Ask追问、Model模拟、Discuss讨论、Action行动)，为校企合作的各个任务里程碑设定节拍，并落实产品开发的时程管理与A3问题解决，通过互补、互学，创造双赢。
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