作者：Andrew Quibell 李兆华
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丰田由高管主导的提案活动为公司这几十年的持续改善做出了重大贡献。这篇文章探讨了为什么有效，并鼓励读者也在你的企业里尝试。
李老师将这篇文章分享给大家的同时，在文末补充了自己多年来的心得感悟，从不同的视角为大家呈现丰田的“创意工夫提案制度”。
TPS被视为丰田成功故事中最重要和耀眼的核心，其实它并不是唯一的，还有一个相对隐密的元素经常被忽视。那就是鼓励员工提案和采纳员工建议。事实上，从团队成员参与的角度来看，提案活动和工作中挖掘出的创意是丰田运营成功的一个支柱。
主管创意与提案的办公室不断捕捉员工的创意，为大家每天在工作场所遇到的许多大小问题找出相应对策。这些员工的想法和建议影响了TPS工具和方法在现场实操的可行性和有效性。
丰田的员工提案制度不像TPS被广为外界重视，然而，它却是促进团队成员参与改善的一个重要主导元素。正如我们常说的文化赋能，鼓励员工去思考工作中有哪些地方可以改进，以及如何使工作“更容易一些”，从而建立一种企业文化，强调处处都有改善的机会。
丰田在日本的工厂自20世纪50年代初以来就一直采用这种提案系统来鼓励员工建议。后来，它也在许多丰田海外工厂推展。丰田北美自上世纪80年代末开始就一直采用员工提案制度。
过去几十年里，丰田的内部制造成本不断下降得益于各种员工建议和创意。数以千万计的建议和想法被收集和采纳，最终影响到企业的盈亏损益。这些提案建议会经过严格的评估筛选过程：团队成员向直属经理提出想法，并确保管理者理解这样做会给企业带来的好处。
很多人可能并不知道，员工提案制度的流程实际由公司高层管理者直接监督和领导。这是为什么呢？因为高层管理者才能从全局思考这些创意想法或提案应该在多大的范围内实施，以及实施过程中如何推进、监督，和评估改善获得的好处。一旦领导者发现这些提案的可行性和有效性，就可以在不同地点实施同样的改变。无论改善大小，如果能跨站点应用，它都可以为公司获得可观的收益。
丰田有一个不成文的做法，那就是管理者要想晋升为CEO或总裁层级，必须先拥有领导和监督员工创意与提案办公室的工作经验。这意味着，“员工提案制度”也是发展领导力的重要一环。
你的企业以及你所使用的精益方法中是不是也有一个像丰田那样着眼于善用员工创意的员工提案制度？你如何与你的员工建立联系，以掌握他们的想法，并培养员工从工作中产生源源不断的提案建议?您是否建立了一个面对全体员工开放的流程或系统?你是否在大小会议上不断地从所有员工那里吸取经验教训，从而掌握每个可能的改善点?
建议读者重新思考你的战略，做出改变；重新调整，点燃你的兴趣，从而挖掘这个潜在财富池。
作者介绍：
Andrew Quibell
CIMPRESS全球质量保证负责人
李老师的回馈：
这篇文章很精彩，根据所经验的丰田式的「创意工夫提案制度」做以下补充：
01
开宗明义「创意工夫提案制度」，要有「创意、将其完成（工夫），才算完成提案」，主管评分完毕之后，才能提报「创意工夫改善」办公室申报奖金与结案。
02
「创意工夫改善」办公室的功能在「初期」建立制度，教育训练各级主管，让制度可以试行，在此过程中调整制度或改善人员与组织的能力。
03
这是一个融入「固有的日常活动」的人才培育、改善活动，而非又是一个多出来的独立活动。
04
参与者是作业员与其以上的两级主管，也就是班长、组长。根据提案作业员的能力，主管引导、协助完成提案，并评分。能力好的作业员则可独力完成提案，提报主管评分。
05
这是与公司的日常营运融合的活动，以改善人员的能力与态度为目的，所以要以人员的既有能力为基准，例如以提升10%为目标，因为门坎低，大部分的人都能够参与，提升能力，于是才能够提升提案质量与公司收益。
06
此活动是以人数最多的基层人员为对象，资浅者为多，且以他们自身的工作内容为改善的对象。让大家从自己的工作中找出要改善的对象，思考如何改善，并独立或与主管合作来完成它。这是一个资浅者就可学习，具体而微的PDCA的活动。
07
在以上的前提下，丰田式的「创意工夫提案制度」大都是很基本的改善，可能90%的提案在上两级的组长即可完成评分、裁决奖金。少数优秀的提案才会提报到公司经营层，受到全公司的注目。因此，各级主管在努力于鼓励资浅者提出提案之外，也要努力协助资深者找出优良改善提案的机会。也是让有能力的人能够出头的一个方法。
08
这是一个全公司课长级以下的人员都能参加的活动。但职层越高，因为他的职务中就已有改善的职责，所以他的评分减分就越高。是一个很丰田特色的「鼓励大多数人参与改善自己的工作的活动」。
