作者：Jim Womack
翻译：李兆华
原文出处：https://planet-lean.com/generations-lean-management/
导 言
出刊当天立即仔细阅读翻译。以史为鉴可以知兴替，我是从文中的第三世代，1998年底担任国瑞汽车生产调查室主管，开始加入精益活动的。现在回头看可以说是传承中的一环，但当时是「修行多而不是传道多」。题目虽是四代传承，但环境的变化，使得我们必须承担起新的第五代任务。
作者在「让精益向前迈进，Moving Lean Forward」的大问题下，提出了6项当前的现况，也是我们要处理的子问题，他也给了我们前四代所传承的基本思想——以更少资源创造更多价值的最佳方式，通过创造稳定性和消除浪费，同时在精益实践社群创造令人满意的工作。
期待接到棒子的我们这一代的第五代，团结合作来传承它。
特点
Jim Womack 说：「每一代的精益世代都面临着挑战，如果我们要继续发展我们的社群，了解我们周围的脉络至关重要。」
因为知识随着经验而增长，而且外部世界也在发生变化，习惯效应和对既有想法的厌倦是现实的，所有的想法都会面临着世代传承的挑战。因此，必须在可持续的基本思想的基础上，活化每一世代的信息。精益思想也不例外，我们今天受困于下一世代的改变，实际上是近一个世纪的精益历史以来，第五世代的改变。
第一代 草创基础
创始的第一代跨越很长的时间，包括父亲——丰田佐吉，他在 1920 年代为他的纺织机贡献了自働化（jidoka）的想法），和他的儿子——丰田喜一郎，他在 1930 年代贡献了从开始生产到结束的物料和信息流的及时化（JIT）管理。这些后来成为众所周知「丰田屋」的两大支柱。然而，由于世界的混乱—大萧条和第二次世界大战—创始一代发现很难超越理论来实际地构筑丰田屋，然后在1950 年的丰田财务危机的状况下，将完成丰田屋的挑战交给了下一代。丰田喜一郎当时为度过日本战后的萧条，承担需要解雇三分之一员工的责任，而辞去了社长的职务。
第二代 实务建构
在丰田危机之后，这些想法被第二代承接，并在丰田内部进行了发展和部署——大野耐一（Taiichi Ohno，生产中的 TPS）、中村健也（Kenya Nakamura，产品和流程开发系统）、神谷正太郎（Shotaro Kamiya，分销和顾客支持系统）、和丰田英二（Eji Toyoda，在幕后创造精益管理系统的谦逊天才）。历经了近30年，他们在 1970 年代初期完成了完整的营运系统，当时由于丰田在石油危机和世界性经济不景气时代的优异表现，而突然地引起了大家的注目。从销售开始，丰田开始了快速的全球扩张，最终成为最大的汽车公司。
第三代 全球展开
接下来的一代是从 1960 年代后期开始，以生产调查部（OMCD，Operations Management Consulting Division）的形式，设置了最终由张富士夫（Fujio Cho）领导，所谓丰田的「传道者组织」，经由丰田供应链和其1980年代之后，不断增长的全球业务，而迅速地传播了丰田的想法。这项传承TPS的工作，在包括供货商的丰田集团内部，是由现在的生产调查室（OMDD，Operations Management Development Division），对非丰田集团的外部公司或组织，则通过诸如北美的丰田TSSC，和其他地区以其他名称为名的组织所进行，一直持续到今天。
第四代 独立顾问
然后是漫长的第四代独立传道者，从 1980 年代的 NPS（限定在日本活动的「新生产系统，New Production System」）和 Shingijitsu （以海外为主的「新技术」）顾问开始，他们是从丰田生产调查部（OMCD）所领导的丰田集团（供货商）内的精益运动中分离出来。这些努力一直持续到 2010 年代。第四代的范围也扩大到包括精益企业研究院（Lean Enterprise Institute从 1997 年开始），和精益全球网络（Lean Global network）的30个各国家的附属组织的教育计划。
在第四代中，精益思想几乎被扩散应用到每个行业、每个国家的所有活动——生产、产品和流程开发、供货商管理、客户支持、综合管理中，并以非凡的热情和许多关于精益的生动例子，在特定活动中将其绩效飞跃到更高的水平。但并没有因此创造出拥有完整精益营运体系的下一个「丰田」，且孤立的飞跃结果难以为继。例如，我刚刚参观了欧洲的一家公司，该公司正忙于将复杂工业组件的生产流程单元化。但该公司在 30 年前，即 1980 年代末期，已经使用过相同的精益方法进行单元化了，然后逐渐地抛弃所获得的所有知识与能力，人走茶凉而回复到传统的大批量生产。
第五代 持续探索
这条长长的世代传承链现在已经延续了90多年，但想到我们才真的刚刚起步就让人望而却步。此外，随着第四代接近尾声，世界发生了重大变化，带来了新的挑战。
但我们不可动摇：我们所传承的基本思想仍然有效！
它们是众所周知的，以更少资源创造更多价值的最佳方式，通过创造稳定性和消除浪费，同时在精益实践社群创造令人满意的工作。
因此，当我们遥望Covid-19大流行之后的前程时，现在正在出现的第五代人亟需思考他的重要工作。
A3 思考问题的第一个步骤是把握当前情况，所以让我在标题为「让精益向前迈进，Moving Lean Forward」的A3上，先填写左上角的第一个框框，描述我在精益思维的下一个世代开始时，所见到的状况。
1 「现代管理」的牵绊：
也许最重要的背景条件是，当我们的社群致力于促进精益思想时，「现代管理」——在丰田真正起步之前的 1920 年代已在通用汽车充分发展，并在通用电气的杰克·韦尔奇时代得到完善—被证明是非常强大的。它是一种耐寒的多年生植物，取代了可追溯到法老王时代的「传统管理系统」，易于种植并且能够在许多诸如Y理论、全面质量管理、六西格码、业务流程再造、基于团队的管理——以及作为战争，萧条和大流行病的根除尝试中幸存下来！今天它仍就在世界各地的商学院和企业员工发展计划中含蓄地被教授着。正如许多前几代精益从业者所尝试的那样，进行正面攻击，事实证明非常困难。我们发现许多现代管理组织的领导者已经能够改变他们的基本思维和管理风格，来导入精益管理，但随着领导权移交给下一任 CEO 或业务被并购，他们的成功很难被维持下去。
2 财务系统将狭义的「降低成本」与「较低的总成本」混为一谈：
近几十年来，「现代管理」在财务上取得成功的部分原因，是它倾向于忽略现有员工，并将越来越多的成长中的创造价值工作外包或离岸跨洋转移到低工资地区，以应对日益激烈的成本竞争。而财务系统将狭义的「降低（局部）成本」与「较低的总成本」混为一谈，助长了这些做法。因此，也降低了认真考虑可以在既有组织中创造更多价值，并培养每位员工能力的新管理方法的必要性。请记住，丰田一直采取的立场，是捍卫其正式员工30 年工作生涯的职业路径。因此，该公司别无选择，只能通过精益思维，在既有员工队伍中不断地创造新能力。而这也有助于在组织内创造稳定，使得这种方法可行性和有效性。
3 新流程和信息技术的稳步到来
除此之外，新流程和信息技术的稳步到来，也为生产力和质量的进步带来了希望，使得雇主认为不需要去思考如何以不同的方式管理员工。工业 4.0 在很大程度上仍然是一个没有明显好处的口号，但它的前景使管理人员放弃尝试改变基本工作流程和管理方法。
4 世界对创造价值工作的看法发生了变化
当精益思维在 1920 年代进入世界时，典型的人类活动是在许多大型设施中，紧密相连的高度重复性作业的生产线。今天，经过多年信息技术的进步，和从工业经济向服务经济的转变，典型的人类活动已成为看似自主的工作团队，如在虚拟环境中开发软件模块，经常以其他活动取代了传统的实质劳动。虽然 Scrum 和敏捷（Agile）的原创想法直接来自精益思维，但这一事实在后工业经济中经常被遗忘，知识工作的管理者常不知道他们不知道什么。
5 2000年以来逆风实验的结果
从好的方面来说，这些权宜之计现在大部份已经如强弩之末了。全球廉价劳动力红利不再增长，而对跨国劳动力套利的政治阻力却在增长。事实上，近年来发达经济体的政治动荡，有很大一部分可以追溯到一线价值创造者的工资停滞甚至下降，使得他们必须寻求能更好地分配战利品（利润），并更加尊重他们工作的职场。雇主将被迫考虑这些趋势。
6 少了温暖人味的信息社会造成对工作的无感和普遍的不适
此外，事实证明，在信息时代重组的工作，远远不能满足大多数创造价值者的需求，他们感到失去社群的温暖，和相互之间的义务感，因此也造成了对全球工作的巨大无感和普遍的不适，但这却是精益思维的核心。
展望未来，我相信正在进行的第五代将有真正的机会探索精益思维的前途，以应对这些挑战。精益也是一种耐寒的多年生植物！如果第五代精益思考者不想成为最后一代，就需要积极抓住这些机会。这是精益社群的集体工作，要采取行动以填补 A3 的其余部分。
