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导言
参加了一个持续4年，由产、学专家组成的，协助各种产业导入TPS团队，当然每个人的背景不同，切入点不一样。我基于20多年来学自丰田，参与汽车业以外产业导入TPS的经验，总是由「绘制物与情报流图，丰田简称为Mono-Jo」着手，因此容易让导入的公司能够迅速鸟瞰自己的整体不足，与应改善的方向而有成效（重编伴我20年的秘籍，学习丰田生产方式的两本秘笈，超爱！精益企业中国的工具书）。四年来，逐渐地形成大家对于导入TPS时，方法、工具的共识。
即使如此，也许是因为我个人的经验与说服力仍然不够，还是有人不断地质疑：为何「绘制物与情报流图」那么重要呢？既然如此，为何仍有那么多人不熟悉呢？价值流图与物与情报流图有何不同呢？为何即使丰田出身的人，也仍有不熟悉物与情报流图的呢？当然我也只能尽力回答，但多说无益，事实胜于雄辩。
正好朋友与我讨论同为《学习观察》，美国精益企业研究院版的绘制物与情报流图作者迈克・鲁斯所写的《丰田套路》，推荐序中，汤玛斯・强生对《学习观察》有以下的叙述，我想可以回答一些人的质疑。
〈摘录：丰田套路推荐序〉
你还不知道的丰田成功秘诀
作者：托马斯．琼森（H. Thomas Johnson）
〔作者为波特兰州立大学教授，与卡普兰（Robert S. Kap lan） 合着有《转折点上的成本管理》(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting) 〕
这并不是罗德第一次提出有关丰田的开创性见解。1998年时，他曾与约翰·舒克（John Shook）合著《学习观察》（Learning to See）一书，促进商业世界对丰田学的理解。若能简要地回顾《学习观察》，便能明白现在这本《丰田套路》如何能使人们对丰田的理解更上层楼。
《学习观察》描述并阐释了丰田使用的一种绘图工具，用以「观察」生产工作如何从最前端移动到交付制成品给最终顾客。丰田内部称为「绘制物与情报流图」(material and information flow mapping)的这套工具，被罗德、舒克以及发行者吉姆·沃马克（Jim Womack）重新命名为「绘制价值流图」（value stream mapping），并首度披露于他们的书中。由于《学习观察》空前成功，绘制价值流图成为教导丰田傲人的生产方式时，最被广为运用的工具之一¹。
罗德与舒克利用绘制价值流图，告诉我们如何有系统地运用许多丰田闻名于世的技术²，将一个传统的、充斥着无数断流与严重延误的批量导向的大量生产工厂流程，改变成可见于典型的丰田工厂内的流动生产线³。这些耳熟能详的技术有生产节拍时间（takt time）、行灯（andon） 、看板（Kanban）、平准化（heijunka）、与自働化（jidoka）。对大多数向丰田学习的人来说，《学习观察》是第一本广泛清楚解释如何运用丰田技术进行整厂改善的书籍4。
注释：
¹「绘制物与情报流图是教导、学习TPS时，最被广为运用的工具之一。」为什么我们却仍对它陌生？
²「利用绘制物与情报流图，可以告诉我们如何有系统地运用许多丰田闻名于世的技术。」反之，没有有系统地运用这些技术，就不会发挥其效果。
³ 使用这些技术的目的是「将一个传统的、充斥着无数中断与严重耽误的批量导向式大量生产工厂流程，改变成可见于典型的丰田工厂内的流动式组装线。」这也是传统大批量生产系统公司导入TPS的目的——要转型成由顾客拉动的平准化流动系统。
4 但我们为何错过了呢？还是老毛病，忽略了理应先由高管领导的「平准化拉式流动的系统转型」，却只作了看得见的孤立、无以为继的「工具、作业改善」，而忽略了其重要性。
