作者：吉恩-克洛德·比尔 (Jean-Claude Bihr from Institut Lean France)
翻译：洪郁修 成功大学精益产品开发中心主任
出处：https://www.institut-lean-france.fr/hommage-au-sensei-freddy-balle/
全文字数：3179
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导言
许多知识与技术随着时光流逝与人的逝去而流失，滥觞于20世纪初期的「预测工程(Predictive engineering)」即是其中之一，研发一向是各公司最隐晦的领域，更加深了知识与技术的流通障碍。法国精益企业学会借着Freddy Balle的去世，再度提醒了大家不熟悉的「预测工程」。
弗雷迪伯乐(Freddy Balle)是欧洲早期少数了解并具有实践TPS经验的精益先驱，他也是引领法国精益运动的关键推手，弗雷迪与儿子迈可∙伯乐(Michael Balle)合着的《金矿》三部曲更影响了两代全球的精益实践者，他的离世引起世界各国精益专家撰文致敬，其中，法国精益协会发布的文章特别整理了弗雷迪对精益研发的热情、论点和思维，文章描述了产业常见产品开发实践的问题和盲点，也点出精益研发能带来的机会，值得深读。
弗雷迪的智慧和热情感染了我们致力于探索精益研发的潜力，11月28日下午在台中举行的「精益研发与提高标竿新书交流会」中，我们除了邀请到迈可∙伯乐分享精益企业经营之道之外，我们也同时邀请这两年和我们一同实践精益的企业伙伴分享产品开发导入精益后，研发人员思维、生产力和创新力的转变和成长，欢迎大家踊跃参与，也共同纪念弗雷迪伯乐！
弗雷迪伯乐刚离世，可惜我和他认识太短暂，我们曾一同多次前往日本，弗雷迪和他的儿子迈克给了我最珍贵的协助。弗雷迪是法国精益的先驱，他待人友善，是一位坚持原则的人，他是少数能同时“看到”价值与浪费的专家，说话时毫不拐弯抹角。
我记得第一次和他交谈时，他向我说：「将设计不良的产品投入生产是一种失职的行为 (当时我是企业的老板)。」随后，他向我解释丰田如何利用「可见的知识」设计出比其他对手更可靠、更快、更便宜的产品。弗雷迪原本想成为一名战斗机飞行员，但自从这样的方法被用来制造第一架飞机之后，他在这个方法里完全地找到了自己。
可见知识：精益产品开发的秘密
(基于艾伦·沃德的书和弗雷迪伯乐的论点)
作为制造商，我们的工作是为顾客开发和制造产品，目标是尽可能可靠、迅速和具有竞争力。坦白说，我们的产品开发通常采用迭代式开发 (包含大量测试和修正)，这其实已是产业里的常态，但弗雷迪向我解释，限定产品设计的迭代和设计流程是可能的，这显然是产业专业知识的重大改善，而且，丰田就是这么做的。
可见知识(Visible knowledge)的概念，顾名思义，就是让知识变得可见、容易取得。这对产品开发特别有效，因为它是基于对顾客需求的理解，且工程设计变成一个基于知识而非迭代的过程。
艾伦·沃德说：「这是我开始研究丰田时看到的第一条曲线。一位Sango（https://sango.jp）工程师刚向我解释，丰田要求他们为每个新汽车设计项目制作10到20个排气系统的原型。他说，丰田想要了解声压水平和(排气)背压之间的权衡。因为一旦丰田工程师知道参数之间的权衡关系，他们就能够在权衡曲线上决定他们想要的位置，而无需浪费时间在不可能达到的性能水平，或满足较低的性能水平。」
丰田不支持「避免使用/购买外部的产品」，他们为了在事业上取得巨大成功，采纳了工作指导(Training Within Industry)和可见知识这两大原则，而这些原则在二战期间曾被美国用来击败日本军队。这种知识产生与知识可视化的产品设计方法允许：
- 了解工程设计的意义以及伴随的成本，以创造高效可靠的设计。
- 收集数据以便未来可重复使用，并同时减少测试。
- 提高开发会议的效率，同时可减少会议次数。
- 根据事实(而非观点)来改善部门间的沟通。
- 让产品开发过程更有预测性，因此也更合理。
事实上丰田利用以上这种技术在 12 个月内开发出一款新车型，没有制作原型车，没有错过产品发布，也没有后期再次设计。
如果我们尝试将预测工程(Predictive engineering)与传统做法进行比较，我们会发现我们通常会透过言语要求工程师执行某些任务，在大多数情况下，这会导致失败，因为许多事情高度依赖主管的想法和经验来交办，预测工程则恰恰相反，预测工程：
- 以可视化方式来呈现信息。
- 通过识别因果关系来找出原因。
- 建立原因之间的关系和相互依存。
- 寻求定义边界条件。
- 了解系统如何随原因的变化来做出反应。
- 使用物理学和数学将多个变量连接在单个图表上，而不是用单张图表来呈现变量的表现。
- 能够与其他部门进行沟通和共享，尤其是那些非专业领域的部门和专家。
- 通过每个项目来丰富知识。
产业标准设计模式与预测工程的比较
在标准的工程设计中，最初的概念不奏效且进行重新设计是很常见的。这种无法预测的情况使得项目管理难以掌控。产品的规格通常是不完整的、用估计的、或依经验决定，但在验证时却将这些规格视为无形的限制。如果我们不了解我们在做什么，产品可能在永远无法达到标准的状况下没办法通过测试。另外，即便产品最终通过测试了，但通常结果也非常接近灾难。
历史与遗忘
上述知识产生与可视化的方法的设计者是莱特兄弟。他们想设计一架能飞的飞机，但莱特兄弟与其他「飞行狂人」不同，他们并不想死。当时的飞行测试常常是致命的，因此，在亲自上飞机前，他们明白必须先了解机翼的空气动力学，并了解安全与坠机之间的界限。透过这样做，莱特兄弟创造了航空工程。他们基于边界条件及其图标产生的知识来创造设计飞机时使用的图表。
我们可能认为制作这些图表是浪费时间，最重要的是，制作的成本很高。这是事实，但是，当时间不紧迫的时候，也就是在产品开发阶段之前，我们就会利用资源来建构这些图表，产业常用的试错法的问题在于它只能从项目开始，而且重新设计总是在极大压力的条件下进行。善用图表是我们能节省时间且最终能推出真正成功的产品的原因，它不是在产品生命周期中被迫「使用」一个糟糕的设计。
预测工程随后在1930年代由美国国家航空顾问委员会（NACA）开发，并将其提升到了更高的水平。这种方法被用来在不到 6 个月的时间内开发出有史以来最高效的战斗机 –P51 野马 (空气动力学设计在一夜之间完成)。这架飞机在没有原型机阶段的情况下飞行，其制造成本只有竞争对手的一半，后来即便喷射机时代来临，P51 野马仍在初始阶段中服役。如今，它仍然是航空展上飞的最快的螺旋桨飞机，赢得所有的速度比赛。对于那些对此有疑问的人，可询问皮特·米切尔他在业余时间驾驶什么飞机。
今日，研发一架现代战斗机需要 20 年的开发时间和数十亿的成本。第一个原因是数字化，因为昂贵的仿真软件为自动试错提供强大的可能性。另一个原因是，在工程学院和大学，教学越来越专注管理，较少关注技术和设计。
战斗机研发成功的关键在于理解各种现象之间的交互作用，为此你必须脚踏实地掌握技术的基础，但这已成为当今的挑战。这就像军队中所说的，透过领导者的领导，我们才能胸有成竹。若公司管理层级和结构不考虑流程和技术 (落实于企业文化的话)，员工永远不会成为优秀的技术人员。这让我想起了玛丽‧冯‧艾伯纳‧埃申巴赫的这句话：「年轻的时候你会学习，年纪大了你就会明白。」
弗雷迪在传播精益方面表现出色，他做事直率，保留真正的技术和预算等基本原则。多亏他，我们得以了解精益管理的微妙之处。如果没有他的帮助，这是不可能的。令人难以置信的是，这些产品开发有效的做法并没有得到更广泛的应用。如果我们问弗雷迪原因，他很可能会回答说，现代的企业管理给了我们一长串不这样做的理由 (如下)：
1 我们已经有了仿真软件，它可以告诉我们是否达成目标。
这是事实，但并没有一个程式能解释「最」有影响力的因素是什么，特别是我们要如何透过这些因素来改进设计。另外，我们真的知道模拟程式的内部是如何运作的吗？我们确定模拟的结果没有偏见吗？
2 知识产生和可视化耗时且冗长，因此成本太高。
一开始是的，但一旦我们拆解产品开发中的各个期限和预算，情况就不再一样了。我们经常在期限和预算上都做出突破。
3 若我们只基于已知的事物做设计，会不会有限制我们的创造力的风险？
不，这反而会增加创造力！特别在产品开发中寻找如何改进变量的限制 (不透过猜测)；甚至透过观察受到控制的流程来发现新的流程。
4 我们的问题对于仅使用简单的等式来说是很复杂的，我们需要复杂的仿真程序。
在 1930 年，内燃机或机翼边界条件的问题就是通过这种方法来描述的，而且直到今日，这些问题仍然相关，且很少有问题像这些问题一样复杂。如果我们不能做出权衡曲线，那是因为我们对基本现象缺乏理解。
为了更进一步了解精益研发的效益，我强烈建议阅读有关该主题的书籍和专门的文章。弗雷迪伯乐热爱日本和摄影，这让我们在旅行中有共同话题谈论它们。上一张照片是他拍的，是在京都他非常喜欢的桂离宫拍的。在这里，他再次为我们指引了道路。用麦克阿瑟将军的话来说：「伟大的大师永远不会消失，他们只是淡出。」
再见。家人们的思念。
吉恩-克洛德·比尔Jean-Claude Bihr
