作者：李兆华
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20日宁波华尔的黄凯与赵克强博士对谈了「如何让物料流动起来」，26日精益企业服务号的Angie也发表了直播回顾，我回看了直播，并找出了《精益物流》翻阅，正符合我当初的提案：「精益企业中国（LEC）的工具书虽已出版多年，但环顾周遭的实情，即使是简单的内容，但却仍未落实。应企划活动，让大家重新关注这些欧美专家倾全力，将TPS转化为深入浅出且简单可行的工具书。」华尔2018年起，根据《精益物流》一书的内书所进行的厂内物流改善案例，也佐证了我提案的重要性。
精益企业中国（LEC）的几本工具书，是源自美国精益企业研究所，根据丰田实践「丰田生产方式」的经验所编著出来的。身为曾学习、操作丰田生产方式多年，现在仍持续学习的实践者，多年来这些书一直是我的最爱。不只可作为初学者的入门书，实践者随着经验的累积，也可进一步地感知其弦外之音，进而作为培育新手的教材，这也是写作者从简单入手的初衷。因为要在现场实践，所以从简单、低垂的水果着手，但也许因此而被人忽略，实为一大损失。
言归正传，来看《精益物流》！第一章有三张「价值流图」也是我的最爱！现状的价值流图与实际的工厂布置如下：（图一、图二）
绘制价值流图是LEC的第一本工具书–《学习观察》的内容。我与公司合作时，一开始也都是从《学习观察》来统一想法开始，不管多少年后，仍然以当时的价值流图来确认改善成果与未来的改善。第一张价值流图与后续的方向都是一致的由「促进物的流动」来拉动必要的改善，即使各个改善是片段的，但因为有一致的方向，所以可以逐渐拼凑成完整的愿景。
第二章是每个零件的计划（PFEP），许多公司说他们没有这资料，但并非如此，只是由各部门管理分散各地而已。在国瑞改善时，常听到这要向丰田总公司申请修改SMS，总之是人人生畏，麻烦的作业，原来SMS就是零件表（Specifications Management System）。这类似PFEP的零件表的源头应是开发设计部门，根据各部门的权责与作业需求设定修改、取用权限。第二章中的PFEP是有关于物流的要素，可连接到既有的零件表中作一元化管理。
第三章是发展外购零件超市。理想的工厂规划是从收货、零件超市、生产工程、完成品超市、叠货区、出货区依照（最好是U字型）顺序排列，由拉式的物流系统来连接。所以零件超市是在收货区的边上，根据工程的需求拉动零件。
第四章是设计工厂内物流路线与信息管理系统。本章的篇幅最多，在工厂内如何将必要的零件，在必要的时候，送达必要的地方？这是Just in time的初衷。其结果是图二与图三的差别，单元工程边上只有最少量的库存（本案例从2-3天降到2Hr.）其余库存都在零件超市集中管理。
第五章维持与改善。这是PDCA中的CA，只会作，没有观察、指导与改善，将会逐渐风化、退化，或是无法进一步地提高标竿而丧失竞争力。书中提示了若有重新设计工厂的机会时，要集中原来被库存占据的空间，以资更有效的运用。（图四）。
昨天与Angie讨论她写的直播回顾时，她有以下的疑问：
我感觉好像华尔的做法更细，华尔把来料分为通用件和配套供应件两种：
- 专用件按订单下单，供应商直接送货到线边；这是根据每天实际需要下单和配送的；
- 在线边设立小超市，针对通用件，设立最高最低库存量，拉动物料管理，这种情况下，物料部门采用kit方式配送，更精准、也能防错。水蜘蛛也是按照物流节奏送货的。
我对于供货商直接送货到线边有点担心，怕有人认为这是好方法。以前我们也曾做过这事，不是送到线边，而是让供货商的货车司机开着堆高机，将零件托盘卸到零件超市。究其原因，竟是因为物流人员不足，挪用了货车司机当物流人员。（结果货车在等待，货车司机在工厂内的行动也难以管制⋯⋯）
书中的第三章消除「三次处理」物料章节中有这么一段：当然，在理想状态下，自家的物流员最有效的做法是将零件直接从卡车配送到生产单元；但这基本上不可能，除非工厂的产量非常低，而且产品种类非常少，或者所有零件都由同一家供应商按生产顺序配套提供。
常见不具备这种条件，却直送线边的情形，极端的状况就是本文第一张的布置图，托盘在单元工程的周边，即使只有一部分，都会紊乱了理当紧凑的物流节奏，并让无从置喙的增值作业员挣扎于过多的物料处理之中。
另有一点在本书中没有提及的是完成品的物流，在工厂内可看到3个不同节奏的物流系统：
- 以成品交货时间、交货批量为考量的成品交货物流。（下图2.5天的课题，这是另一本工具书《综观全局》的内容）
- 根据成品交货时间、交货批量所计算，单元工程的节拍时间（Takt time）作业的厂内零件供应物流。（下图两个0.5天的课题，本书第四章的内容）
- 以零件交货时间、交货批量为考虑的外购零件交货物流。（下图5.5天的课题，这也是另一本工具书《综观全局》的内容）
当然三个节奏能一致于2.的节拍时间最好，但总不能一个一个地交货或送给顾客，所以只有在不同节奏之间设置零件超市或完成品超市、叠放区，以吸收时间差。在丰田生产方式中，这些库存是为了能确保完成品如期交货与生产线运作，有存在的原因、责任者而暂时需要的。但这也是接下来持续改善的「可视化」题目，坐实了「TPS是一个为学习而设计的系统」的意义。
大道至简，重在实践与持续改善
包括本《精益物流》以《学习观察》为首的一系列LEC的工具书是西方人学习、研究丰田生产方式后，凝聚出来的重点，看似简单却为其本意。实践者当能体会其价值，而能在其基础上更上一层楼。
如直播主讲人黄凯的回馈「改善永无止境」，我建议从经典、旧籍中「温故知新」着手，在自己的日常中实践，必能有新的体会。
