作者 李兆华
转眼之间，又到了李老师专栏的定量——200篇的节点，2020年2月曾写过定期——三周年节点的纪念文https://mp.weixin.qq.com/s/HiPqvV_jIelz8t_hdNi-7Q，趁此机会再做些反省，也符合本专栏反刍、探索、让更多人来参与，扩大丰田生产方式同好的初衷。
正好收到朋友传来丹纳赫Elliott Major: VP Operations Kollmorgen 的一份简报，乍看之下，头头是道，仔细看，有些不清楚的地方，文首图片中的Avoid the hockey stick吸引了我的注意。上网查，不得头绪。于是向精益群组求助而逐渐明朗。
曲棍球杆模式：
在周末、月末或季度末急剧增加的一种销售或发货模式。这种模式看起来像曲棍球杆，因为它在周期开始时很低，在结束时很高。
曲棍球杆效应几乎总是基于销售或出货量的评价系统的逻辑结果。周期结束前较大的变化会导致系统出现变异，这通常会导致库存增加、缺货、加班、产能闲置、作业者沮丧和其他重大问题。
显然，最好的解决方案是改变评价制度，以激励员工按市场需求率生产和销售 (但市场仍然会变化)。
一种创造性的潜在解决方案是让不同的销售区域具有互补高低峰的效果，因此一个区域的季度结束于 1 月，另一个结束于 2 月，依此类推。
另一个创造性的解决方案是将评价期从季度缩短到数月甚至数周。这使组织没有时间与必要来选择何者为优先的课题，因此没有动机采取曲棍球棒的模式。（这是丰田的日常方法⋯⋯等，如生产管理板上的每小时反省绩效，或大部屋活动中的各部门共有的里程碑。）
另一网友问到：「丰田TPS理论现在有没有创新？」我想了一下我的专栏好像都是在强调如何活用既有知识与能力，以对治「喜新厌旧、根基不实」。于是我回答：「初衷是一样的（如果你要称之为理论），外界联想的新工具倒是不少，结果偏离了初衷却不自知。丰田思考、实践了70年、三代的TPS，若只从外面想象与研究，我们还有长路要走。」
群组同好对Elliott Major的另一张投影片有这样的回馈：
照片中大部份企业皆走下面红色的曲线，甚至于连线中的「K」也看不到，为什么?因没有「主动的人财」。
而上面绿色之线呈现之时，则意味着该企业有「主动的经营者」及「被动的人财」，才可能这样的阶梯曲线。
为何我要说被动的人财，因为主动的改善．改革人财可说极少数是极品，这种人天生的根基中于深层的意识中，本就含藏着敏感的追求完善．完备．完美思惟．思想。
也就如此，才说有远见的企业主必须落实教育体制．建立改善环境并以人事制度加以规范，才能培养出「被动的人才」跑出绿色曲线。
企业经营者最好也要理解这国土众生的心性，对于企业的经营多少有加分作用。
在的同一份简报中，有另外一张让我思考良久的投影片，我写下了这段话：
「支撑着上端，红色的无名英雄与维持的机制常被忽略。PDCA中，最后的Action—反省、标准化、持续改善、日常管理，是牵涉到领导力、管理机制与大多数人（被动的人财）的能力。真正的领导者除了自己探索未知之外，也要有召唤、启发跟随者的能力。将少数人新的能力变成大多数人的日常，才会真正地成为团队长久的力量。」
最后，感谢各位的鼓励与协助，过去四年半就是在如上的交流与学习的过程中度过，我只是做些总结与汇整，期待未来继续同行。
