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李老师导言

小编告诉我这篇有5500多字，在手机上读起来可能很吃力，如同丰田以往发布的内容，纸短情长，还是值得细读，但我来提示一下。

1、不是课堂培训，是丰田章男社长领衔启动的跨部门、脱出舒适圈、寻找自身业务弱点的「示范、标竿改善活动」。

2、丰田的事技系人员在新人教育时就有生产与销售现场的实习，日常业务中也以后工程的现场为顾客。30年前，人事部门的人就告诉我，事技与技能系人员身上是流着同样的血。

3、公司大了，组织、专业分工虽提升了效率，却也造成彼此间的障碍而阻碍了效率。TPS的核心是本应自然的「水往低处流的流动思维」，藉此活动再度地强调与提醒，因应未来社会需求的T型、型人才的思维与能力，要在日常业务中锻炼。

4、本文中看到丰田自省的缺点，也是许多公司的缺点，见贤思齐，从自己周边可改善的地方做起吧！

2021 年 3 月 30 日，在爱知县丰田集团的研修所举行了「第一回 事技系职场 丰田生产方式自主研究会 联合发表会」，以检视事技系职场基于 TPS 项目的进展情况。正如丰田时报此前报导的那样（丰田章男对“丰田生产方式”的解释），去年夏天开始了一项全公司的 TPS 自主研计划，让办公室员工通过练习更深入地了解 TPS。

丰田时报的新人记者森田京之介也参加了此次活动，以了解 TPS 如何开始应用于日本丰田的制造以外的领域。

首先，是丰田生产方式（TPS）的概述：它是基于丰田的管理理念，即“彻底消除所有浪费，以确保可以合理的价格，及时地将优质产品交付给客户。” “客户”一词不仅指实际购买丰田产品的最终消费者，还包括所有参与工作的下游流程的人。

“ 自働化、Jidoka（有人的智慧的自动化）”和“及时化，Just-in-Time”构成了TPS的两大支柱。“ Jidoka ”不是简单的自动化，而是附加上人的智能的自动化。换句话说，它意味着设备以一种融合人类智慧的方式运行，以便在发现异常时会停止生产以防止不良。它是在生产过程中确保质量，并消除人们只是简单地监管机器的必要性。另一方面，及时化的概念则是基于只制造“需要的东西、在需要的时候和需要的数量”的想法。

那么这回发表会为何有着长长的名字–「第一回 事技系职场 丰田生产方式自主研究会 联合发表会」，可以了解的是自主研究TPS后发表的场合，但 “事技系职场”究竟是什么？

在日本丰田，将事务职的“事”与技术职的“技”合并称为“事技系职场”。以便与实际制造汽车的工厂现场工作有所区别。具体是指人力资源、财务、企业公关、采购、软件开发等“非“生产现场。

在生产现场工作的人总是仔细查明每个过程中的问题，而持续努力于实现改善。自主地学习和实践 TPS的活动（以下称为自主研）也持续了 30 多年，其目的是在培育拥有共通语言的人材。这些努力一直是丰田成长背后的主要推动力。

TPS 有时被认为仅适用于具有生产线的工厂。去年夏天开始的全公司自主研计划的目的是让在办公室工作的人员意识到 TPS 适用于任何地方。

TPS 的起源是什么？

2020 年 8 月，针对“事技系职场”的 TPS 自主研在所有本部和内部公司启动，共有 24 个改善项目主题。

在此次发表会上，总务与人力资源本部、事业与销售事业部、车辆开发中心三个部门代表，分别介绍了各自的举措和成果。参与 TPS 自主研计划的两位关键人物，前任TPS 本部长，友山茂树执行伙伴（以下EF）和 现任TPS本部长尾上恭吾，专心聆听了发表。

友山EF 经常与赛车运动的话题联系在一起，但他最初的出身部门是负责推广 TPS 的生产调查部，是有着长期“改善人”职业生涯的 TPS专业人士。在分享下一篇文章，介绍具体的发表内容之前，丰田时报就TPS在“事技系职场”中展开背后的含义就教于两人。

尾上本部长对展开这一活动的原因有以下看法：

尾上恭吾TPS本部长

尾上本部长 :

实际上在丰田（日本）的 70,000 名员工中，有大约 25,000 名事技系职员工。我们进行了一项调查，了解这 25,000 名员工中有多少人接受过 TPS 培训，结果发现其中有 18,000 人没有接受过TPS教育。

面对这样的现实，我们当然担心TPS能否在未来继续成为丰田坚定不移的文化，特别是考虑到一些事技系人员最终会成为经营公司的核心高阶成员。这促使了建立新的TPS教育体系。

人们可以通过教育获得有关 TPS 的知识，但他们是否能够实际运用这些知识则是另一回事。因此，我们决定从实际的改善活动开始。

尾上本部长向经营高层报告了他打算开始 TPS 自主研的意图，丰田章男社长对此表示他将亲自进行启始演讲（丰田时报去年8月也报导了此演讲）。

他在启动活动中要求新的Kaizen成员牢记的对 TPS 的看法，在今年春天公司管理层和工会代表的管理层讨论中也提到了。

“TPS 的原点是让人们可以工作得更轻松的愿望。”

这显然成为了改善成员背后的推动力。

前TPS 本部长，友山茂树执行伙伴

友山EF :

丰田社长对 TPS 的推进有着重大的影响。他本人对 TPS 有着深刻的理解，环视全球公司领导者，他可能是唯一能够将其付诸于实践的高层管理人员。我已经在丰田工作了 40 年，除了在那之前的那段时间，我从未见过任何其他社长将TPS置于经营的如此重要的地位。事实上，他可能是自丰田创始人丰田喜一郎以来第一个这样做的人。因此，我认为丰田章男社长出席启始会，为 TPS 领导人、副领导人和其他改善成员提供了强有力的支持。

丰田章男社长在第 一次的启动仪式上发表了演讲。他在演讲中问道：“实施TPS的目的是什么？” 对此，大多数领导人回答说，他们“希望进一步效率化自己的业务”。

丰田社长一听，回答说：“不对喔。实施 TPS 是为了让其他人的工作更轻松。” 而讲述创业者丰田喜一郎的父亲丰田佐吉如何开发动力织布机让他母亲的工作更轻松的故事。这是一次令人大开眼界的经历。

尾上本部长还说，社长的话有助于在事技系人员中推广 TPS，以作为一种共通语言。事实上，同样地，丰田的“共通语言”或哲学自成立以来也一直是TPS。

友山EF :

实际实施 TPS 将导致职场的主管、经理和该级别以下的所有一般员工，甚至临时工，都拥有共同的价值观。

迄今为止，每个职场所都有自己的垂直组织系统，但若以 TPS为尺度，就会让每个人都意识到，也许他们的职场有什么问题，或者他们的职场会给他人带来不方便。TPS 提供跨越不同专业领域和管理级别的共通价值观，让人们意识到可以在改善方面取得巨大进步的潜力，这在当时是难以实现的。

应用TPS于事技系职场的理由

友山EF表示，包括“及时化、Just-in-Time”和“自働化、Jidoka ”在内的 TPS 概念是一个不限于生产现场，具有普遍性的概念，所以在事技系职场推广TPS将增强丰田的竞争力。

友山EF :

2019年，丰田社长宣布丰田将从汽车制造商转型为移动出行公司。不仅限于行业内的其他制造商，公司的竞争对手无处不在，因此我认为不仅是生产方面，还包括管理、技术、销售和服务领域，需要通过缩短所有流程的前置时间来增强我们的竞争力。TPS是丰田在未来的战斗中生存下来的最强大的武器之一。

此外，要活用丰田通过制造、monozukuri，多年来所积累的TPS优势为人类社会做出贡献——我相信这将是赋予丰田的重要社会使命。

丰田在转型为移动出行公司的过程中，随着丰田在其开发中采用“软件优先”的理念，软件的重要性日益增加。友山EF 表示，即使在软件开发的非制造过程中，TPS 也将提供优势。

友山EF :

软件的开发也涉及各种过程，例如规划、设计、编程和测试。且要为每一道过程制定质量标准，内建质量，消除每一道流程的瓶颈以缩短前置时间。这就是 TPS 的应用可以导致丰田在软件开发方面有别于其他公司的地方。

汽车是与人们的生命有关，是专为提供人们物理性的移动价值而设计的产品。他们需要从轮胎到悬架和动力系统的一切。总是需要硬件，但另一方面，汽车控制的主要部分正在转向软件。

这就是为什么软件和硬件必须同步开发，且必须提高质量。提高硬件质量是我们的工厂已经在做的事情，但在提高软件质量的同时，也需要缩短前置时间。

创业以来所累积的优势，也将成为自百年一度大变革时代中脱颖而出的关键。也就是说，这不是一件容易的事。为了在事技系职场中实际应用 TPS，要跨越许多挑战。友山EF所说的关键词是在进行改善时为问题而伤脑筋的“恼力”。

友山EF :

我想实际采取行动之后，问题就变得明显了，改善成员夹在职场成员和我们的TPS指导员之间，一定相当的伤脑筋。

实际上，当时我在生产调查部从事 TPS 时，也遇到了很多困难，以至于我几乎每晚都无法入睡。所以，我提前跟改善成员们说，“你们可能也会焦虑得睡不着觉，但这也意味着伤脑筋的‘恼力’，因此你们的大脑和心理强度将得到磨练。所以，即使因为想得太多而无法有良好的睡眠，也不要担心。”

在努力让某人的工作更轻松的过程中，继续面对问题需要付出很多体力。这次发表的成员们也表示因此而非常伤脑筋。但即使面对这样的困难，他们说他们能够在改善方面取得进展，得归功于他们的同事。

友山EF也建议他们与同事密切合作一起思考如何解决问题。要与同事建立联系之所以非常重要，是要「试试看，并让他们了解」。你先采取行动，让某人的工作可以更轻松，当其他人看到结果时，他们也会效仿。它引发良性循环。

尾上本部长从不同的角度谈到了TPS的难度。

尾上本部长 :

实际工作的人不认为自己是在做浪费的工作。相反的，我们公司的许多人真的很勤奋，全心全意地投入到分配给他们的工作。

森田记者 :

我可以理解人们不喜欢他们的工作被否定。相反的，他们希望因其价值而受到认可。但 TPS 的作用是对此进行审查。

尾上本部长 :

在某种程度上，改善是对现状的否定。“让你的工作比现在更好”是一种说法，但听起来可能会被认为“你现在的工作做得不好，所以需要修改。” 因此，在进行时需要有更谨慎的方法。

一个例子是说，“哇，你做得真好。但接着可以这样吗？” 我认为以正面的赞扬来培育也很重要。

总务与人事本部以及事业与销售事业部的发表。他们回忆起这个活动时表示，“我们曾反复思考这个问题，但最终我们开始动手采取行动，通过这个过程而发现到了一些东西。”

可视化自己的工作

尾上本部长描述了在本回的活动实施之前，就在事技系职场中进行改善的实际例子。

第一个例子是某技术部（法规认证部）的一个案例。该部门负责设定 VIN（一台车一个的车辆识别号）。这个VIN非常重要，将 VIN 打刻到车架上时，即使一个字错了，也可能会导致整台车辆报废。为此，负责的团队早早就开始工作以确保安心，这成为多年以来，许多人，许多次检查的常规作业。

在改善前，VIN的设定是在新车生产前 15 个月，但每次在工厂或引擎型式发生变化时，都必须重新设定 VIN。不知何故，甚至会高达 15 次。

尾上本部长
不要做之前的14次，只做最后一次如何？

担当者
我觉得太好了。我能够意识到为只需确认最后一个而高兴。

最终的 VIN 是在生产开始前五个月设定的。换句话说，这项工作开始得太早了。这导致浪费时间于做不必要的修正工作。但他们之所以从一开始就没有意识到这个简单的问题，是因为当人们长时间习惯于做某事时，有时会忘记他们的真实意图。意识到这种类型的浪费是实施 TPS 的第一步。

另一个例子是财务结算的案例。在财务部门每三个月进行一次季度结算时，认为员工会工作到深夜是理所当然的。

然后开始实施改善。将参与结算的所有 56 名员工所做的工作都可视化。列出了所有问题，以阐明“每个人在做什么”、“后续流程是什么”以及“为什么需要进行这项工作”。他们去找下游流程的负责人，听听他们对每项工作的看法。事实证明，他们每次收到的文件中有 10% 实际上是没有被用到的。

若问到「为什么在这样的工作上浪费了这么多时间？」回答是因为10年前曾遭遇的一个问题，于是他们开始准备额外的文件以防万一，之后，这种情况就一直继续着。但从那以后，他们再也没有使用过它们。

在那之后他们实际上停止了准备那些用不着的文件，但没有引起任何问题。从这里开始着手改善，消除了一个一个的浪费，其结果是一年后财务部门的结算业务工作量减少了 30%。

从这项活动开始，TPS 活动扩展到财务本部内许多包括税务报告、成本规划、资金管理和更新火灾保险合同的职场。在生产调查部教练的帮助下，从新人到在工作中扮演关键角色的老员工，学习了TPS的本质，并由自己识别浪费，同时模仿其他成员的工作来实践改善。整个工作场所已经形成了一种按照 TPS 价值基准进行改善的文化。

在财务部举行的发表会。从决算业务的改善开始，扩展了财务部门的改善活动。

尾上本部长 :

通过改善所节省的时间可以让人们从事其他新的工作。这让他们能够做真正有意义的工作，但我相信事技系职中还有很多这样的事情。

首先，通过使用“物与情报流图”将所有的业务可视化，并询问每个工作是否真的有必要，这是TPS的功能。确保您的工作能正确地完成，就无需在后工程中返工。于是，这使您自己的工作以及参与后工程的人员的工作变得更加轻松，并且还能缩短前置时间。

在丰田，真正有意义的工作被称为“增值作业”。员工必须检视他们的工作，以确定它是否是“增值作业”。TPS 的目标是试着让所有员工尽可能地做有意义的工作。

“改善后就成了改善前”

友山EF 和 尾上本部长对本回的TPS 自主研进行了反思。

友山EF :

我们的方法是基于所有工作都由工程组成的概念，首先让人们将工作分解成不同的工程，然后准备物与情报流图。若让人们绘制物与情报流图，就能让人们能够识别问题和对策。这么一来，这将让TPS指导员和领导者能够在共同理解的基础上对工作进行鸟瞰。

创造一个让职场的各个成员在共同理解的基础上看到问题的环境作为起点，是成功导入TPS的一部分。

我去某个部门提供支持时，他们用兴奋的眼神告诉我，他们实际上能够看到他们的问题并缩短了他们的前置时间。这对我来说是一个非常热血澎湃的时刻。

还有一个丰田社长对TPS想法的逸事。

友山EF :

当我告诉丰田社长关于这次联合发表会的事情时，他说，“你为什么要举行发表会？” 他想传达的是，“在这种类型的发表会中，若只是对人们赞扬和感谢发表者的努力就结束了，从经营的角度来看是毫无意义的，这不是 TPS对我们的要求事项。”

尾上本部长 :

丰田社长也强调如英文「Continuous Improvement」所表达的意思，改善是无止境的，同样，友山先生所喜欢的词汇是，“改善后就成了改善前。” 我也一直用这个方式表达，我会说，“我们已经做了这些。虽然我们现在处于改善后的状态，但从今天开始，我们进入改善前的状态。”

努力在丰田培养更多非传统的怪人

那么，要如何传播改善？友山EF用一种独特的方式来表达他对今后展开的期望。

友山EF :

一般来说，以TPS作为自己的价值观，信奉和推广TPS的人都是「非传统的怪人」。这是因为 TPS要求「请持续地显在化异常情况。一发现异常，请立即修正。」不懈地识别和立即纠正。

通常情况下，人们会抵抗突然地改变他们的做事方式，但如果他们试着改变，也许就能成为不会造成异常的轻松方法。

但就是因为公司拥有如此多的「非传统的怪人」，丰田才如此的具有竞争力。更何况，这也不是一朝一夕就能做到的。

从这个意义上说，参加这个 TPS 自主研的人正在成为“非传统的怪人”。如果这一小部分的人能够培养出更多非传统的怪人的话，就会增强丰田的优势吧。

这里的“非传统的怪人”是指“能接受变化”或“适应变化”的人。尾上本部长说，将这将创造一个「改善会导致下一个改善，并成为新标准」的良性循环。

尾上本部长 :

一旦您开始改善，您将永远无法停止。

确立了 TPS的大野耐一先生Taiichi Ono曾说过“若知应改善得更好，必当坚持于完成，即为改善魂”的确，一旦你开始改善，它就会锐不可当。当你第二天看到今天自己所做的改善时，若会因为什么做出这么不洽当的改善而感到懊恼的话，你就知道你已经成为一个成熟的改善者了。

当您实施改善的话，您就会想要进一步改善，然后这种情况会继续下去。我认为不仅在制造现场，甚至事技系部门也能培养这种锐不可当，坚持于完成的改善魂的话，将使得丰田成为一家真正强大的公司。

这次发表的所有三个部门都表示，他们正在为下一个改善而努力。从他们的发表内容中，可以想象他们辛劳的过程。“要让其他人可以更轻松地工作”绝非易事。

但是，如果这种活动可以扩展的话，自己迟早都会成为受益于 TPS 努力的“其他人”。最终，每个人都会参与到这个良性循环中。这不正是丰田所追求的“为所有人创造幸福”的形式之一吗？无论时间和职场如何，TPS 都应该是丰田的核心力量——由于全公司的自主研活动，这种理解正在变得越来越普遍。

本系列的下一部分将报导作为该自主研的一部分，在车辆开发中心进行的具体改善和讨论。

（原日文由 庄司真美 编辑）