2021.05.14
https://toyotatimes.jp/en/insidetoyota/142.html
李老师导言
「体验一个丰田招牌完全行不通的地方！」这句话我在30年刚进公司，在丰田研修时，就听过丰田人事部的指导者说过，这也是验证人才培育是否成功的方法。另一种说法是「如果丰田的课长无法在丰田以外，找到与丰田一样待遇的工作，就表示课长个人或是丰田危险了。」话说回来，即使在丰田，也很少有人能如本文般地到异业种相互学习。但丰田内部已有许多常规的作法，如每年例行的全公司规模的职务轮调、一人多工程、多能工培训。脱出舒适圈才是挑战，如釜石光食品从「负数」开始，从零出发，然后回归「正数」，而成为复兴的希望之光的创业过程，才能培育出真正能挑大梁的人材。
东北地方岩手县釜石市唐丹镇。面对世界三大渔场之一的三陆冲，它是一个安静的渔民小镇，在溺湾海岸线上拥有“天然良港”。
除了鲑鱼，海胆和鲍鱼的渔获之外，还养植了裙带菜海藻和扇贝，许多乡镇居民都从事渔业。
但是在2011年。东日本大地震的海啸越过了12m高的潮汐堤防，并吞没了该镇。470艘渔船几乎被摧毁。
其中，为了重建该镇的渔业，有一家小型水产加工公司已经开始营运。这不是地震前就存在的公司。而是一家地震后新成立的公司，旨在为当地人创造一个工作场所和一种生命的存在感。
这次，我听说丰田汽车公司的友山执行伙伴（以下称EF）将访问该公司，而Toyota Times的森田记者将会随行报导。
为什么丰田会去釜石市的水产加工公司？
釜石光食品。这是一家拥有51名员工的小公司。
友山EF来访的原因是“共享改善活动”。友山EF曾在负责推进丰田生产方式（以下简称TPS）的生产调查部累积其职涯，也曾担任TPS本部的TOP，是这方面的专家。首先，我研究了丰田汽车与釜石光食品之间的关系。
在2011年，丰田章男社长访问了受灾地区，并认为：“成为东北重建动力的最佳途径，是创造制造基础，创造就业机会，并与当地居民一起创造东北的未来。” 次年，丰田汽车东日本公司诞生。
之后，岩手县向丰田汽车东日本公司探询“是否可以通过TPS的改善手法，来挽救受灾的三陆的水产加工公司呢？”
许多水产公司受到海啸的打击。除了严重的劳动力短缺问题之外，原材料供应的短缺也使继续开展业务变得极为困难。本来就已饱受老龄化和人口外流问题困扰的渔村，现在又遭受到工作机会消失的危机。
即使在这样的情况下，三陆人也很期待，说：“总得想办法，是的，让我们尽力而为”和“让我们自己也成为重建的力量”而努力前行。
因此，丰田汽车东日本开始行动。尽管这是一个完全不同的行业，但我认为应该做点什么，所以我开始了“异业间相互学习活动”。
为什么是“相互学习”？这是因为并不是丰田单方面的教导改善。
对丰田汽车东日本公司的员工而言，还具有接触其他公司的想法，在一起展开改善活动的同时，有拓宽视野的优点。如果我们能够成长为可以鼓励周围的人来参与，并能因应环境变化，动态地领导的人材的话，则可期待无论身在何处，我们都可以非常活跃。
友山EF对于它的重要性有如下的谈话。
友山EF :
从汽车公司转变为移动公司（Mobility Company）之后，我们将在未来加强与所有不同行业的合作。只能在丰田内部工作的人力资源是不足以应对未来的需求的。通过参与这类学习新的观点以及如何建立关系的项目，（社会性）的技能可以得到磨练。
丰田汽车东日本公司通过和东北和新潟六个县的行政部门，来促进与所有类型的产业的学习活动。到2020年底，他已经与119家公司开展了改善活动。
在此类“异业种间相互学习活动”中，正是釜石光食品率先提出了这一要求。
TPS彻底改变了水产加工的现场
在此活动中，丰田汽车东日本公司TPS推进部的成员将2人一组地成对出现，前往学习地点。要记住的事情是让对象公司学习的人认为“改善很有趣”。
因为如果您让对方觉得有趣，他们就会自发性地产生想要“进一步的改善”。这么一来，即使在与丰田的相互学习活动结束之后，TPS的改善也不会停止。因此得以「定着」了根据丰田生产方式改善的牢固基础。
据说在釜石光食品公司，自这项计划开始以来，现场发生了重大变化。例如，从进入加工现场之前就看到了改善。
【改善前】
直到作业员开始工作之前，都不知道当天的工作内容
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【改善后】
有了一周的工作计划，您可以在入口处的白板上了解你的角色。
上图：白板上的蓝色和红色磁铁上显示员工姓名，放在当天工作的上面。
这使得一切都变得“可视化”。不仅可以弄清楚每个人的工作，而且可以一目了然地了解工作人员的负担。
另外，通过为每个作业设置基准时间来实现标准化。此外，加工流程中的“半成品”也不再需要放到隔天才能完成。结果，可以减少质量不一致，和不必要的放入和取出冷冻库的动作。
【改善前】
大家在一个地方批量作业
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【改善后】
划分为流程并且分工，以生产线流动作业
结果消除了作业中取放的浪费，极大地增加了处理的数量。并通过为每个工程设定质量标准并对其检查，而减少了不良品的发生。尽管这是一家只有51名员工的小公司，但现在每天可以加工3吨食品。
【改善前】
用梯子将电源线插入天花板上的插座
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【改善后】
延长线从天花板上悬挂下来，只要站在地面就可以将电源线插入插座。
因此，变更工作台布置时，不需要再站到梯子上，现在只需伸手即可接上电源线。在地板潮湿的水产加工现场，由于不必爬梯子，因此可提高安全性。此外，放置在地板上的水管也收到墙上的挂架确保了动线的安全，因而也消除了不必要的移动。
【改善前】
没有背景音乐的情况下，在寂静的加工厂中工作
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【改善后】
播放最新的J-POP到演歌和西方音乐
这是因为考虑到作业人员的年龄层广泛的从70岁到青少年，甚至是一个多国籍人员的组合。许多作业人员还是住在临时住房，所以我们根据作业员的要求改变了每天的背景音乐，使他们每天能够愉快且舒适地工作。采访的那天，怀旧的J-POP在工厂里流淌。我们正在努力从这些小地方改善作业环境。
这些只是几个例子，但是根据釜石光食品首席执行官佐藤正一的说法，导入TPS带来了三项变化。
1、减轻了作业员的负担，并且提升了安全性。
2、提升了生产效率，并明确了生产计划。
3、改善了质量，获得了顾客更大的信任感，因此得到更多的业务量。
乍一看，这些改善都是理当如此，但是在水产加工业中很重视经验，并且作业是一代又一代地传下来的领域，很难自主地树立“来改善”的意识。
在这种情况下，TPS的改善确实地产生了明确的结果。此外，它还导致了员工自豪感和工作满意度的无形效果。
随着可容易作业的改善，据说现场作业人员也会说“我想改变这一点”，自主地提出了许多改善计划。不仅提高了作业效率，而且员工的意识也发生了变化。在丰田有“制造就是培育人”的说法，我觉得那正表达了这一个场景。
釜石光食品与丰田汽车东日本的「相互学习活动」是从2018年10月持续到2019年3月。即使这项活动已经结束，现场的改善意识也不会改变。
令人印象深刻的是，在整个釜石光食品公司中都张贴了“改善，持续，努力”的标语。
分享TPS的共通语言
因为某种原因，进入加工现场的友山 EF看起来很高兴。当釜石光食品的白石课长开始说明改善的细节时，他看着冷冻库前堆积的水产品箱，并立即提出了疑问。
友山EF：“您知道这些箱子何时被放入冷冻库吗？”
白土课长“哦，我需要加上看板”
装有水产品的箱子送到工厂之后，即原样地被放到冷冻库里，一直等到要使用的时候。如果将放进冷冻库的时间记载于看板（记载着生产和运输必要信息的卡片）附加到水产箱上，则可以进行先进先出管理，而不会让某些箱子在冷冻库中停滞很长的时间。
注意到此问题的友山EF提出了疑问，而白土课长立即理解了他的意图，并对此意图作出了反应。友山EF说着：“你理解了吧！” 脸上洋溢着高兴的表情，仅凭这样的交流，我就感到TPS已扎根于该现场了。
其后还有，“取出的内脏（让它滑动并移动）最好使用滑槽让它滑下来”。“这条加工线的间隔若能再缩小，可以更容易作业”，“设定更换刀子的频率，可让切口更加利落，作业可以变得更加顺畅。”友山EF不断提出新的改善案。
友山EF亲自确认重量，并检查作业是否困难。
然后，佐藤代表和白土课长根据友山EF的建议，立即判断要采取什么行动。即使在对话中出现诸如“看板”和“ Karakuri”之类的所谓“丰田用语”，因为他们已了解其含义，所以他们可以有默契地沟通。我亲眼目睹了这“如何活用鲜活的现场知识”的场面。
友山EF表示：水产加工业和汽车制造虽是完全不同的行业，但是他们是建立在相同的“制造”观念上，分享着TPS的共通语言。
佐藤代表所介绍导入TPS后的第一个变化是减轻了作业员的负担。我认为我们彻底共有了TPS的原点–是为了“使某人的工作更轻松”，和“让员工进行有意义的工作”。
两个同音不同义的日文「定着」与「停着」之间的区别
在加工现场的讨论之后，友山EF说：
友山EF :
「定着」并不意味着继续做着同样的事情。而是要尽可能地在现场发现问题，并持续地加以改善，是TPS的「定着」。只做相同事情的是停止的“停着”。
所有的工作都有一连串的流程（工序）。在每个工序中质量可做到什么程度，首先要决定良品条件。然后，决定每个工序的标准作业。如果您可以一件一件地完成这些事情的话，自然会提高质量和生产率。
这样，不仅可以改善业绩，还可以令客户满意。TPS不仅可以活用在制造业中，而且可以在所有工作中产生效果。
但是，并不是（任谁）导入TPS就可以得到效果。基础的土壤则很重要。所谓土壤是作为公司所应努力的工作系统，应努力的人材形像，应努力的文化。系统要尽可能的精简（没有浪费的苗条状态），是可让问题显在化的系统，人材是可以自我改善，而文化就是认同这种美德的文化。这是其他公司无法在一朝一夕之间学会的事情，因此它们可以成为竞争力。
据说当天进行的紫鱿鱼加工的生产效率，比TPS改善之前提高了约30％。但是，如果再采用当天友山EF的想法，则效率可以预期再提高约10％。
在现场，友山EF与大家分享了许多想法。在TPS活动中，我经常听到“要把改进后当成改善前”，目睹友山EF的言行，让我再次意识到“TPS没有完成的时候”。
那么，为什么丰田不只是为自己而传播TPS，还要向其他产业传播TPS呢？
友山EF :
在丰田的哲学中称丰田的使命为“量产（让大家）幸福”。
如果你问我幸福是什么，我的幸福就是制造东西，以此模拟于水产业，就是让吃我们产品的人感到满意。换句话说，就是可以让客户和制造者都可以感到幸福。
TPS是可以超越各个行业，创造共同价值的资产。对于我们来说，丰田之所以要传播它，不仅是要为社会做贡献，对社会来说，我们也希望丰田能做到成为社会不可或缺的一部分，这一点很重要。
此外，作为移动公司，为了与不同业种合作，而能与其他IT公司不同，我们是否可以活用TPS来创造出与其他公司不同的优势呢。这就是为什么我们必须培育这种人材，而且我认为我们将可以在与异业种学习的活动中培育出这种人材。
实际上，出席活动的丰田汽车东日本公司，TPS推进部负责推进异业种学习的工藤组长谈到了他的成员的成长。
工藤组长 ：
由于我们要进入一个我们根本不了解的业种，因此我们必须首先获得对方的信任。我看到有此异业种学习经验的成员，学会了和以前完全不同的激励旁人参与的方法。到现在为止，他们只要独自抱着工作往前冲就行了，但是现在，面对不知道的部门，必须自发地咨询对方来展开工作。
针对这个故事，友山EF说：“如果仅能在丰田汽车中成长，那是危险的。” 采访者对此不禁笑了出来，但友山EF继续说道：
友山EF :
大部分丰田的职员都从一所相当程度的大学毕业后加入了丰田公司。基本上，有许多人倾向于俯视、傲慢与自认为知道得比其他人多。因此，体验一个丰田招牌完全行不通的地方是很重要的。除非我们培养出能够存活于异业种的人材，丰田将无法存活于未来不仅仅是制造汽车的环境。
听了这个说法，异业种相互学习活动的意图变得更加清晰。起初，我对于为什么向外部的公司传授TPS是“相互的”有着疑问。实际上是丰田也因此可被教导与异业种合作所需要的重要能力。
釜石光食品的白土课长非常感激，参与学习活动的丰田汽车东日本的员工并没有将自己的方法强加到他们的身上，而是与他们站在一起，以同一个视线来思考。
最后，友山EF总结地强调：“努力为某人做某事的伙伴们，自然会聚集在一起全力以赴。”
TPS作为东北地区制造业的推动力
釜石光食品名称的寓意是，它希望因地震而变成「负数」的釜石水产业，能从零出发，然后回归「正数」，成为复兴的希望之光。
当公司于2011年成立时，它忙于为工厂寻找土地，筹集资金，聚集人员… 一切从「负数」开始，但现在已经发展到主要居酒屋和回转寿司连锁店都向它采购的地步。TPS的小改善的积累已带来了巨大的竞争力。
佐藤代表说：“如果釜石光的人们可以安心地从事水产业，赚取收入并稳定生活的话，那么每个人都可以为自己的家乡感到自豪。这将使该乡镇重新焕发活力。我想改变重劳动且充斥鱼腥味的水产业形象。”
在采访中，令人印象深刻的是，友山EF一进入现场，立即谈到从收到订单到提供产品与服务为止的前置时间，是与“新鲜度”相连结的说法。在水产加工业中，缩短每个流程的前置时间会提高新鲜度，因此也能提高附加价值。这说法让我感觉到TPS的亲和力。
类似于上一次在岩手县葛卷町的采访，佐藤代表强烈希望“解决困扰的问题”和“为我自己以外的人”，而这一点是与丰田集团参与此活动的态度是一致的。
到目前为止的采访，让我看到并听到了自地震以来所培养的东北地方的制造能力，但是这次我看到的是汽车以外的制造形式。这是扩大支持复兴，让人体会到TPS的普遍性的一个机会。
