回饋與思考： 在翻譯此文，請朋友試讀之後，朋友傳來如下的心得： 这是一篇好文章，稳定与创新，尤其当很多人理解创新即是“破坏式创新”时，尤其显得重要。 在中国市场上，尤其以互联网为代表的公司，往往掌握了更多的网络媒体话语权，也更擅于在网络上营造各种氛围，很多人都认为当前速度/创新等话题，都要以互联网（创业或已多年）的公司为主体。
然而，据我了解，很多中国互联网公司的内部管理是堪忧的，大肆倡导996（办公室人员早上9点上班，晚上9点下班，每周工作6天）甚至007（0点上班0点下班，一周7天），而不是「更科学的管理以提高效率和质量」，但是矛盾的在于，在这种模式下面，很多互联网公司取得飞速的成长。我感到疑惑和不解，虽然我不认可这种做法，但是背后的机理，我尚不得知。
對此，我有了如下的思考：
創業期的確具有較高的競爭力，後浪推前浪也是事實。
關鍵在於：
1.創業精神能夠延續多久？
2.是繼續「用時間、體力換競爭力」嗎？
若以加班為例：豐田也經過這個階段，1988年我在豐田看到辦公室都加班，週六（休假日）是組班長到現場加班製作改善道具的日子。
2000年以後，豐田逐步地要求準時下班，但仍要有競爭力。此時，非得想出另外的方法不可，如何善用、有效率地使用時間成為主流。
所謂穩定，應包括很多的意義，目的仍是要有競爭力。996, 007是競爭的方法之一，但應另有好的方法，有效率的方法。這是TPS、精益存在的價值。
以結果論來看，豐田現在很少加班，卻仍維持著競爭力，也是現代企業應有的型態。
我認為1914年，亨利 福特將日薪提高到5美金，每天的工作時間由9小時減少到8小時，仍有競爭力。21世紀，豐田削減加班（守法、繁榮社會的表現）仍有競爭力，應是我們精益夥伴們的標竿。
不用時間換競爭力，是我對經營者是否真心推動精益思考（持續地追求更好的方法）的試金石。
創新之前需要穩定
Stability Before Innovation
原文: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=896
May 24, 2018 by James P. Womack
譯者：江育民、李孟樺、洪宗乾、洪郁修、高武靖、郭宜雍
在精益社群中的我們缺乏想像力和創造力嗎？ 的確，我們是否因為太專注作業的標準化，以及從生產到產品開發的每一項活動無止境的流程分析工作，而扼殺了員工形成創造力和想像力所需的時間和空間嗎？ 或者，也許這是一種倒退的做法。以這樣的方式所建構的穩定基礎是否為永續改善所必須？一個擁有穩定流程的組織是否可以成功地創新？ 我們來看看豐田的歷史，證明了這種可能性。
當豐田在1930年代進入汽車業時，它沒有汽車技術背景，也沒有創造創新產品的能力。 1937年所推出的第一輛豐田汽車的內容，是來自許多國外成熟汽車製造的一系列逆向工程零件。 在第二次世界大戰期間，當豐田生產少量低品質的卡車時，汽車技術並沒有更好。 而到了1950年代，豐田汽車並沒有比20年前更加接近汽車產業技術的前沿。
其他日本製造商嘗試藉由授權自歐洲公司的產品設計及生產技術以迎頭趕上。但豐田採取了不同的路線。公司致力於創立穩定的生產流程，並在穩定管理體系的基礎上，建立穩定的產品開發流程。要做到這點，實際上需要大量的創新－TPS－豐田的精益產品及流程開發系統，還有我們現在稱的精益管理。這一切都是為了創造出有能力、高品質、低浪費的產品 －我們首見於1966年的Corolla，而那也被認定為絕非創新。
多年來這是豐田的策略：加強管理、設計和供應商的發展及生產系統，以同業也使用的技術來設計和製造枯燥的產品，但這些產品比其他製造商的創新產品擁有較少的交付缺陷，更好的耐用性，及更低的成本。這是一個成功的策略，產生了穩定的成長及豐厚的利潤。但它也造成了豐田所開發的「精益」，無法為顧客創造創新產品的印象。
這種情況於1990年後期開始的Prius系列有了變化。豐田已觀察到競爭對手正逐步穩定發展出能與豐田媲美的品質與耐久性，數字顯示，當一個公司接近完美時，則沒有多餘的空間來與同業做出區隔。同時，世界已發生變化，對環境問題的越來越重視，而聰明、年輕工程師對乏味的機械工程公司逐漸失去興趣。因此，產品創新似乎是不可避免的需求，Prius正是由此而產生的汽車。然而，從現在的角度來看，關於Prius最有趣的一點，是它幾乎以完美的品質按時推出。經理人不用四處奔走，沒有人處於緊張疲憊，沒有“量產地獄” (非常艱苦的量產階段，猶如地獄)，這是豐田經營事業超過六十多年之後的第一個真正創新的產品。
今天，由於政府法規要求生產低碳汽車，以及來自軟體界的新進入汽車產業的業者，提供資源共享、自動駕駛、相互連結，汽車產業再次面臨崩潰，豐田再次面對需要產品創新，不僅僅是商品，更需要創新服務。然而豐田則是在穩定和強大的產品開發、生產、供應商管理和一般管理系統的基礎上進行這樣的事情。在一般的商業歷史發展過程中，擁有當前技術主導地位的公司，往往在新時代中落後甚至完全失敗。這當然可能發生在豐田上。但由於豐田的基礎優勢，我看到了一個不同結果的幾個跡象。
一些案例如下：
1.豐田認為在能源技術上取得領先是無法預知的，因此他們同步在低碳相關的技術進行實驗，例如燃料電池（Mirai 汽車和Kenworth semis卡車配備兩顆來自Mirai專案的電池，過去六個月已陸續從洛杉磯港進貨）、固態電池（將於2022年提升一倍的電力）以及未來高性能油電混合技術（最近因為柴油引擎的問題，得到很好的銷售量）。同步對一個問題探索不同的替代對策，當然，如豐田的A3分析所見，這是豐田處理任何營運或者是開發問題的標準模式。
2.豐田瞭解到未來的汽車，不管核心的技術是什麼，都需要大量的軟體來做能源管理、自動駕駛、導航以及相互連結，這面臨成本與品質的挑戰，儘管基於精益思考而導入了agile 與scrum開發相關的手法，使用現有的方法來開發諸如自動駕駛模組，成本依舊很高而且進度緩慢。再者，現今消費者對於手機、電腦(以及它們的定期更新)消費性產品的軟體接受度，也影響到自動駕駛、共享汽車、相互連結的汽車(未來的車子也許是裝了輪子的手機，而你和你的家人就坐在手機內)。所以，豐田在應用TPS原則於軟體的開發以及品質驗證上做了很大的投資。
3.成功的自動駕駛方法是仍不清楚，因此，豐田正大力投資其“守護天使(Guardian Angel)”概念和更高層次的自動駕駛汽車，守護天使將駕駛交給駕駛員，但可防止駕駛員做任何危險事情，豐田即便在第4等級和第5等級汽車自動駕駛被證明是長期而不是短期的情況下，依然積極推動守護天使，這是一個巨大的躍進（我個人非常期待看到一輛配備守護天使的汽車，讓我可以在儘可能地開快車的同時，知道車子不會讓我在下一條彎道上偏離道路，或者在黑暗的夜晚撞到兩輛車之間的行人。）
考慮到Mobility 2.0固有的風險，豐田積累了大量現金為實驗提供資金（將近三倍於類似規模的通用汽車和大眾汽車），以保護其員工免受管理者在不連續時間下，支持錯誤解決方案所造成的不可避免錯誤（資金來自豐田在傳統產品的開發、生產和供應商管理的過去十年輝煌表現，一個良性循環。）
將豐田汽車的方法與其他公司的方法進行對比，一般認為，其他公司有著出色的創新理念，但沒有健全的開發，生產，供應商管理甚至支持客戶流程，而且常短缺資金。這裡所謂的其他公司，不僅僅包含特斯拉，還有那些創投支持的汽車創新產業。
那麼，對特斯拉這樣的「創新」組織，以及Mobility 2.0產業的許多新進入者而言，是否應儘快地追求其創新理念，然後再回補成熟穩健的設計、生產，供應商管理、和客戶支持流程就會更好嗎？或者他們應該對所投入的時間與成本務實一點，稍微慢一點，在他們承諾推出新產品概念之前，先建立需要的流程。我們可能很快地會在一個具體案例上獲得答案。 但是，可以確定的是，穩定vs.創新這個大的議題，值得精益社群更進一步地思考。
