《精益产品与流程开发》连载八
第二章：价值和绩效 （续2）
关注于创造可用的知识价值
既然你已经学习了足够多的知识去评估系统的状况如何，现在可以更深一步地对糟糕的盈利结果背后的原因进行分析了。缺陷项目导致了较低的ROI和下降的市场份额，造成了错失市场机会，带来了制造成本或质量上的问题，或者超过了资金或时间的预算。但是，是什么原因导致了缺陷项目呢？
几乎所有的缺陷项目都是由于不能在正确的时间、正确的地点拥有正确的知识导致的。这样，可用的知识就是开发活动中创造的最基本价值。可用的知识能预防缺陷，取悦客户，创造出盈利的营运价值流。
可用的开发知识是由三种基本类型的学习创造的：
- 集成学习，包括对客户、供应商、合作伙伴以及产品实际使用环境等的学习，它帮助我们理解如何将设计与各方面的需求集成在一起——其中最重要的便是我们的客户。
- 创新学习，创造新的可能的解决方案。
- 可行性学习，使我们能在可能的、新的解决方案中做出更好的决策，避免成本和质量问题，或使项目超出预算。
精益公司花了大量精力将数据提炼成以“权衡曲线”的形式表达出来的可用知识。随着可用的知识的增加，新设备投资需求数量将会下降。精益公司于是通常花费大部分的开发精力用于创造知识，而只将较少部分用于创造硬件。对于可用知识的关注，是精益开发的核心。
既然我们已经知道价值是什么了，那么就可以问一个显而易见的问题了：我们的时间中，有多少是用于创造价值？
在我所走访过的公司里，大多数美国工程师用了他们时间中的10%到30%的时间来创造价值；大多数经理则少于5%。开发人员喜欢那些创造价值的部分，经常因为厌倦时间被浪费在不创造价值的活动中而宁可选择退出。是整个开发系统，在浪费开发人员的时间。许多经理担心自己不知道如何去创造价值。不要担心，读完本书你就会知道了。
有多大的改进空间呢？
我曾和丰田高级车辆开发部门的经理做过讨论，他是一位管理着大约150名工程师的“总经理”。我问他，他的时间中有多少花在行政管理（诸如人事文件、做预算等）上，多少花在技术性工作上。他说：“不要告诉其他人，但是我已经接近退休了，我每周只工作40小时了。这40个小时里，行政性工作大概只花两小时，其他时间都花在技术问题上。但是每个技术问题也同时是人的问题，因为如果我的人知道如何去解决的话，那些问题就不会到我这里。所以每次我在解决技术问题的时候，我也同时是在教别人。”
总结一下三个要点：第一，这位高级经理把他的大部分时间花在了为产品和公司创造价值上；第二，他对人员问题的解决方案是去“教”；第三，他没有退休，而是继而被提升为副总裁，也就是说，他的行为得到了公司的认可和奖励。
并非所有不创造价值的时间都是浪费。丰田把所有活动划分为三种：创造价值的活动（创造可用的知识或者材料）；不创造价值的活动（浪费，返工或者产生没有人使用的信息）；不创造价值但必须的活动（NVABN）（例如按照我们现在工作的方式所需要的文件整理，但是从顾客的角度来看并不增加价值）。
假设我们有20%的时间创造价值，20%的时间虽不创造价值但是必须的，另外60%的时间是浪费。如果可以将所有浪费的时间转换成为创造价值的时间，那么，即使没有使创造价值的流程变得更有效率，我们也将提升开发的产出达4倍之多。如果公司的其他职能也能够跟上的话，我们将能提升同样多倍的利润。
在增加的创造价值的时间中，一部分时间被花在改进质量而不是提高产出上。然而，我们将看到，大多数项目缺陷是由于把我们已经拥有的知识抛在一边而引起的，所以大部分我们增加的效率可以变成增加的产出。这一判断也有经验为证。德尔福罗切斯特技术中心宣称，在一个为期三年的、部分实施精益开发的项目过程中，产出增长了200%，并且还有大量可见的其他额外收益。
在2000年，丰田发布了14种新产品——比GM（通用汽车）要多。那一年丰田公司只有70,000人，而GM则是一个386,000人的公司。通常情况，丰田一个项目使用300名工程师，项目持续大约两年，每名工程师至少同时工作于两个项目。相比之下，对于一个大型平台项目，克莱斯勒通常投入600名工程师，全职工作，经历大约四年时间。
动手做：估计开发人员用于创造价值的时间。
问问你的开发人员（匿名进行，起码最初要这样做），他们的时间中多大部分被花在创造价值上——创造可用的新知识或者制造硬件上。计算你通过增加创造价值时间的比例能增加多少最终产出。将结果公布出来。
