从「精益生产」到「精益企业」

精益企业中国(Lean Enterprise China)成立于2005年,但它是精益企业美国、英国(Lean Enterprise Institute 1997, Lean Enterprise Academy 2003)的师弟。当此世界的精益正百花齐放,莫衷一是,精益企业中国即将迈入20周年之际,点检初衷,正是时候。

1. 精益企业的由来
2023年,Jim Womack 的证言
https://www.leanuk.org/jim-womack-on-lean-thinking-past-present-and-future/

精益是脆弱的:
精益也很脆弱。当我们在1987至1988年于麻省理工学院创造「Lean, 精益」这个词汇时,有两个阵营在争论。我的阵营想称之为「精益(Lean)」,因为我是团队领袖,没有投票,结果我们称之为「Lean, 精益」。另一个阵营(人力资源部门的人)想称之为「脆弱」(Fragile)或「脆弱稳健」(Fragile Robust)。他们的观点是,如果人们不相信它,如果你没有积极参与的人员,并且你没有实践精益的管理者,它就会消失。的确,它会奇迹般地消失,我已经见过很多没有精益的情况。两年前我去看了一些公司,你会说那里「有些精益」,但等我再回去之后,却看不到任何曾经发生过「精益」的证据,它就这样消失了。所以,我认为那些主张「脆弱」的人提出了很好的论点,但我也知道我无法到世界各地去试图让高阶主管接受用「脆弱」想法,透过「脆弱」的生产,创建一个「脆弱」的企业。这不是一般人能接受并准备去做的。

精益企业:
对此我们想要做什么?我们希望创建「精益企业」。精益企业从原材料开始,直到最终到达客户,或者从一个概念开始,并以产品、商品、服务或它们的组合的形式最终到达客户。这就是我们正在努力尝试去做的,创建一家精益企业,成为能够创造价值的稳定平台。

2. 但回顾1994年,「精益企业」的初衷,是否迷失了方向?
https://hbr.org/1994/03/from-lean-production-to-the-lean-enterprise

在我们的《改变世界的机器》一书中,解释了许多公司如何透过采用丰田首创的「精益生产」来显著地提高绩效。透过消除不必要的许多步骤、协调一个连续的流程中一个活动的所有步骤,将劳动力重新组合成专门从事该活动的跨职能团队,并不断努力改善,公司可以用一半或更少的人力、空间、工具、时间与整体的成本来开发、生产和分销产品。他们还可以变得更加有弹性,并能够更快地响应客户的需求。

在过去的三年里,我们帮助许多北美和欧洲的公司实施精益生产技术,并研究了许多其他采用该方法的公司。我们已经看到了许多公司内的特定活动取得惊人改善的例子。但这些经验也让我们意识到,将精益技术应用于离散(孤立)活动并不是旅途的终点。如果可以将个别的突破链接起来,并在价值链上一路地往下形成一个开发、销售和服务同系列产品的连续价值流的话,那么整体的绩效可以显著提高到更高的水平。我们认为创造价值的活动可以被链接起来,但这种努力将需要一种新的组织模式:精益企业(Lean Enterprise)。

正如我们所设想的,「精益企业」是由「个人、职能部门和法律上独立但同步营运的公司」所组成的多公司团队。价值流的概念定义了精益企业。该团队的使命是共同分析和聚焦价值流,进行所涉及的一切工作,以提供商品或服务(从开发和生产到销售和后续的服务),而向客户提供最大价值。精益企业与人们经常讨论的「虚拟公司」有很大不同,后者的成员不断地来来去去。这样一个不稳定的实体,不可能维持在整个价值流中应用精益技术时,所需要的合作。

3. 从历史中学习

01「Lean, 精益」出现于1988年左右。当时已经希望透过「精益生产」以创建一个「精益」的企业。但「精益」的确很「脆弱」,遑论「精益企业」。时隔30年,精益的初衷都认为「精益生产」不是目的,「精益企业」才是目的。我们是否偏离了正轨?

02 将精益技术应用于离散(局部)活动并不是旅途的终点⋯⋯我们认为创造价值的活动可以被链接起来,但这种努力将需要一种新的组织模式:精益企业(Lean Enterprise)。我们(各职能)是否仅满足于局部效率,却没人(CEO)管理企业整体的效率?

03「价值流」的概念定义了「精益企业」。绘制价值流图已经内建了精益企业概念,我们是否错过了?忽略了其价值?

4. 半年间在某公司的实证

01 从跨职能地「绘制价值流图」开始。

02 CEO领导各职能一起改善价值流(缩短DTD,从接单到交货、收款整个流程的前置时间),方法存乎一心,持续才能成为力量。以下是缩小批量后,「工单别生产前置时间推移图」,与全公司各部门主管的心得:

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