精益企业中国总裁赵克强博士在《精益战略部署》中译本的推荐序中指出：“一个企业可以用一个人体来比瞻。领导就像一个人的大脑，当领导想要把企业帯往某一个目标时，战略部署可以视为人体的神经系统。一旦大脑发出指令，经过神经系统把战略传递到整个企业，希望各层级的员工能齐心协力，各同其职，朝一个共同的方向努力，一起做正确的事。”从丰田公司、丹纳赫公司、弗吉尼亚梅森医院、安朗杰安防技术公司的成功实践中，笔者得出至少四个注意事项：
第一，减少“你必须这样做”，增加“你想怎么做”
一种模式是“你必须这样做”，另一种模式是“你想怎么做”，第一种方法不鼓励，“你必须这样做”一般是老板要求员工如何做，但是这样可能会导致员工停止思考，因为你告诉他该如何做，他不思考，只按照给出的方法完成任务。相反呢，你想怎么做的模式强调的是领导者是老师。像一扇敞开的门，提出问题，邀请员工进来，一起思考，这就是苏格拉底似的教学方法，其传递的信息是，我很重视你的观点。良性的循环就开始了，员工感觉很好，于是他们愿意更多的投入，结果就像丰田那样。
第二，制定战略与执行战略
我们首先要明确公司的目标，然后部署战略的执行。一般公司的管理层花花费大量时间制定战略，却花很少的时间去部署战略。当今管理大师拉姆·查兰在《执行》一书中指出：“对于现在的许多领导者来说，其眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行属于战术层次问题，领导者们总是把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。”
任何人都会制定计划，但要部署下去，实践、执行就不容易了。传统的计划系统，强调选择，但很少谈到部署。我们在本系列文章里分享的目标方针展开却要求我们花很长的时间去寻找下一问题的答案。我们目前所处环境的威胁和机会有哪些？我们公司的优势和劣势是什么？我们的价值和社会责任是什么等等。根据这些回答，再来评估和选择合适的目标和行动。目标方针展开也谈计划，但更加着重于部署。对于做计划来讲，只有实践起来，实践才能见分晓。
“执行是目标与结果之间的桥梁”。是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作。
第三，“目标方针展开”与“精益工具”
把目标方针展开想象成工作的指南和执行系统，把精益工具运用到需要的地方。或者你把目标方针展开想象成一个指南针。指向一切组织的活动与公司的目标是不是协调一致。仅仅使用工具是不够的，这些工具必须对应公司的目标。很多公司使用了一个又一个的工具，收效甚微。最终失败，其中一个重要的原因，他们没有导入目标方针展开。
第四，企业的基本要素与部门的职能分工
这是一个重要的决策点。企业的基本要素是帮助我们构建系统的。比如，丰田公司采用安全质量准时交货和成本来推动跨部门的合作。这是一个有效的方法，一般来说，某战略需要有基本要素做支撑。各职能部门同时制定，与系统相呼应与战略相呼应。举个例子，制造部可以制定一个针对成本的子战略，再制造一个针对质量的子战略；还有一点要靠职能部门来构架系统，大的企业、大的集团有很多事业部，因此按事业部来搭建两级构架比较合适。这会促使各事业部构建出各事业部的某战略。比如，各事业部制定出的A3既要对应总公司的目标，也还能反映出各事业部的真实情况。下属的各部门，再依照前述各要素以此展开。当事业部要脱离合作，共同关注，并围绕总公司的目标当然最好。但这种方式，也有风险，有些事业部过于强调自身的利益；甚至牺牲其他部门的利益。没有以总公司的利益为重，因而出现壁垒与孤立的现象。今天，每一个公司，每一个组织的管理者听了余锋十讲系列分享中介绍的目标方针展开可能有那么一点意思。如果你回去要导入使用目标方针展开，你应该根据自身的需要与企业的文化，制定目标方针展开的计划。我们没有一个放之四海而皆准的方法供你们参考，供你们使用。具体怎么用一定要结合企业自身的需要与文化。
各位读者，你们对目标方针展开可能有那么一点了解，很多朋友可能有浓厚的兴趣。但是由于篇幅的关系我没有完全展开。如果读者需要对目标方针展开做进一步的了解。我推荐大家看三篇短文（①什么是目标方针展开、②从战略到执行的模型和真北、③七步曲导入目标方针展开）和三本书（①《精益战略部署》、②《精益工具箱》、③《精益医疗》）。这三本书都提到了我今天分享的战略、目标方针展开；如果大家真的对目标方针展开有浓厚的兴趣，你们可以去挑其中而一本，两本甚至三本去学习一下。
参考文献：
• 《精益战略部署》作者:（美）帕斯卡尔•丹尼斯 翻译：阎军武，赵克强，陶建刚 出版社:机械工业出版社
• 《执行：如何完成任务的学问》作者：（美）查兰,（美）伯克 著 （美）博西迪, 译者：刘祥亚 等译
余锋 作者介绍： 现任霍尼韦尔特性材料与技术集团亚太区副总裁兼总经理，曾任美国安朗杰公司全球副总裁兼亚太区总裁，安防技术研究院院长。
