主题：业财双向融合，增加现金流
嘉宾：集团计划财务部部长 赵紫碧
巴山公司企划财务部副部长 伦俊豪
巴山公司拉丝厂厂长 王燕飞
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提问：财务后续精益的发展方向是什么？如何理解精益财务？
赵部长：谈到精益财务很容易想到精益核算、现金流或者精益的财务流程，以及预算方面。这些都是站在财务角度上考虑如何做精益财务，却很少站在业务的角度去考虑精益财务如何发展，特别是这两年做J成本论以来，财务和业务相互融合，才更能体现出精益财务的价值。精益财务的发展肯定是要更多更快地为企业创造价值，只有支持业务，与业务共同发展，共同成长，精益财务才有价值。
所以我觉得精益财务未来的发展，首先是要实现业财融合，才能考虑到财务的发展方向和精益的方向在哪里，以精益的角度去考虑财务的发展与业务深度融合，这是未来精益财务的一个方向。这是个浅显的认识，不一定对，给大家做一个分享。
提问：有什么方法让业务能更快的进入J成本工作的状况，实现双向融合
王厂长：过去我们比较关注传统财务理论上的价格，却忽略了时间成本，通过借助J成本论，使财务与制造形成了共同的语言。随着工序的展开，我们关注的范围不只是单纯的生产加工和销售，而从原材料采购到成品发出的全过程，降低财务成本，缩短整个周期，提升交付率，通过理论宣导和具体的实践过程，实现了财务与制造有机的结合。
提问：现金周转期有合理值吗？还是越短就一定越好？
赵部长：传统上的现金周转期=应收周转期+存货周转期-应付周转期，应收周转期以及存货周转期越短，代表整个经营的周期越短，但还需要减去应付周转期，应付周转期长才能代表现金周期好，但其实要做企业共赢的阶段化，我们也要考虑供应商的情况，要跟供应商共同发展。现金周转期最短到什么程度，并没有一个标准的量值，要结合自己行业或者领域，并且要明确我们是跟供应商共同发展，还是我们是以什么方式去赚钱，再考虑我们现金周期。
提问：原材料是否可以国产化？
王厂长：这项工作我们一直在进行，计划分两步走。部分产品已经实现了国产化替代，但有些因为行业的特殊需求，国产化替代还需要一个过程，慢慢让客户来接受、适应，只是在这次交流的过程中，没有将这项工作和大家分享。
提问：请问海运及高铁运输路径选择上，是怎么推进采购部门改善的，是财务部门牵头么？
王厂长：在选择海运和铁路运输这一块，现阶段主要还是以海运为主，铁路运输是个备选项，80%以上还是选择海运，但如果由于供应商延迟交付的原因，造成我们不能如期出厂，因为海运的周期至少在40天以上，如果供应商要延期20天或者是30天以上的，对于我们后期的订单都会造成一个很大的影响，故而选择铁路运输。另外，我们的预测至少间隔90天以上，所以这期间难免会造成订单的激增。如果超过我们的市场预测或者可控范围的话，会启动铁路运输方式。
当然铁路和海运如何选择，这不是单纯的采购部门或财务部门，而是我们整体的课题，是一个全价值的系统的筹划。当市场出现异常的话，我们是三个部门联动，如果是采购部门反映供应商这块出现问题，我们也是三方进行联动，而不是变成采购部门或者财务部门单独做决策，是团队整体做全价值链的系统的思考和筹划。
提问：请问整体J成本项目在集团层面是哪个单位推进的，在公司和分厂层面上哪个单位承接的？如何扭转执行的财务人员的固有认知，理解接受J成本，并且执行不变形？
伦部长：集团这边J成本工作是计划财务部来负责的。下面子公司比如说巴山公司，主要是企划财务部，也是财务部门在承接主导这个事儿，以财务部为主体来往下推。
关于第二个问题，主要有以下三点：
1、公司领导，包括主管财务、生产、销售、采购的主要领导要重视，并积极参与，有助于各个部门的协同。
2、J成本是一个很好的工具，他把时间概念融入到了成本计算中去，使得财务和制造形成了共同语言，在同一个频道上顺畅交流。
3、当业务和财务人员在推进过程中取得一些成绩后，会更坚定的推J成本。
这里简单举一个小例子，刚才王厂长分享束拉丝的课题，我也跟着全程参与，通过束拉丝课题，我们的市场占有率、产品交付率，都有了一定程度的提升，同时带动客户满意度的提升，使得市场订单也有增加。因此市场人员的积极性主动性也增强了，更愿意来参与到改善的过程中去，这是一个良性循环。
提问：遇到疫情等特殊情况，发生了需求陡降；但随着市场情况回暖，需求发生陡增，如果库存量因为过分的悲观需求预测，库存不足，会产生空运等高额费用。所以，安全库存方面对预测人员有KPI考核么？
王厂长：对于安全库存，以及对预测人员的KPI，我们有相应机制考核，但在整个项目运行过程中也会提供相应的数据支撑。会根据近5年来，整个市场需求，包括发货需求做基础数据的支撑，另外，市场部门与客户进行多频次沟通，及时了解客户的需求变化，库存数量是根据这两个数据来进行推断的。同时对于安全库存设置，有一个浮动区间，有一定的容错机制。所以，通过这些数据和制度流程，来确保安全库存预测的相对准确性。
提问：J成本是对生产交付全流程价值链的潜能挖掘和流程优化，请问老师，主导部门经过前期数据收集和价值分析后，对于暴露出的改进意向，如何调动责任部门的改善积极性？主导部门在推进过程中又承担什么样角色？
赵部长：关于主导部门，正如伦部长所说，集团层面是财务在整个推动，各单位也是财务承接推动。其实更准确讲是协作，财务和业务相互协作，通过J成本的概念，能简化、清晰的看到我们断点和问题点。通过找到这些断点和问题点，要深入业务现场跟业务人员和制造人员共同解决问题。为啥今天这个题目叫业财双向融合，就是业务要融到财务，财务要融到业务，懂业务的财务才能叫做精益财务，不能简简单单的是只懂财务，这个是我们浅显的理解。
