作者：李兆华
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导 读
本文节录自2010年出版，黒岩惠所执笔《面向未来IT管理的信息系统发展史-制造业篇》中的第3章「丰田汽车的信息系统的发展」，文中有从1960年代起到2000年代的发展过程，与几个重要的案例。在数字化、联网化、智慧化百花齐放的年代，回顾历史可温故知新。刊头的图大家可能会比较有兴趣，我针对生产计划、顾客订单、生产指示也做了修正。有兴趣者可阅读文末的全文。
简 介
丰田生产系统（TPS）的本质是「根据客户的领取创建工作流程」的活动。其目标是「创造一个朝着理想状态不断进步的人的团队」，提高劳动者的改善力和解决问题力，即提升人的能力。以往，TPS是以人为中心，作为生产现场的改善方法而发展出来的，但现在，可以通过活用IT（机器人、自动化设备、CAD/CAM/CAE 等）机械系统，而更一步地进化。IT 现在对于实现客户满意度和改善 QCD 是不可或缺的必要条件。然而，即便如此，能熟练地善用 IT的人的能力也是必不可少的。丰田汽车公司（以下简称丰田）的信息系统的特征，是在坚持30年前（1970年代）所确立的传统TPS（人的系统）基础的同时，导入机器人和IT等机械系统。
（中略）。。。
从丰田信息系统发展过程中得到的知识与洞见
1 与企业文化相匹配的信息系统化政策
用一个词来概括丰田的企业文化的话，可以用「忠于基本原则」来表现。FA 和 OA 被喧腾一时的时候，许多人认为这些措施将彻底颠覆企业结构。但是，丰田认为工厂的自动化是必然的，即使是IT等新技术出现，并非是用 IT 来转换原来的基本想法，而是坚持在现有业务中融入 IT。此外，他们也有采用必要的技术，不采用不必要的明确立场。
据说丰田的IT投资比三巨头还小，但这是不被一时的潮流冲昏了头，只进行必要的投资，稳扎稳打的结果。这些事情也很好地象征了丰田的企业文化。从这些可以看出的教训，是信息系统化要想真正取得成功，必须要有以企业文化为基础的坚实的系统化方针。
2 分权组织，重视实际作业：个体最适化和整体最适化
丰田的信息系统发展的过程从构筑局部系统开始，从1990年代到2000年代，将局部系统进行整合，构筑全公司的统合系统。这虽是在许多企业中都可以看到的发展过程，但丰田的统合系统化绝不是抢先出手。其原因被认为是因为丰田有分权化的组织特征，及重视实际作业的文化。
在丰田，现场出现的问题，如果是小问题的话，就在现场解决，不依赖于上级管理人员逐个做出决定。作业员可以随时把生产线停止，就是这一事实的象征。现场人员（班、组长）应设计现场最方便的方法来作业，无需就作业方法寻求上级管理人员的指示。丰田的特征就是这样将权限委让给现场。相比之下，早期的信息系统是集权式的，所有的信息都集中在中央电脑上，所有的信息处理都是集中进行的。当导入集权式信息系统时，包括数据格式在内的所有方面的规格都被标准化，这可能会提高信息处理的效率，但可能会构筑出不一定适合每个现场的系统，并且可能会降低现场的作业效率。换句话说，丰田公司分权的组织特征与早期信息系统的集权特征在本质上是不兼容的。
若比较实际作业的效率性与信息处理的效率性哪个重要，自然是实际作业的效率更重要。但在构筑系统时，也有不少的情况是只追求信息处理效率性。丰田并没有导入集权的信息系统，而是为每个部门构筑部分的系统的原因，并非因为没有描绘全公司信息系统的展望。而是基于现地现物原则，彻底坚持「 IT是支持实际作业」的立场，利用 IT 以提高现场作业效率，与将如何利用 IT 的决策权委让给各部门的结果吧。然而，相反地，正如已经提到的，这可以说是延迟了整体最适化的主要因素。
丰田克服了这种环境，并在 2000 年代构筑了全球范围的整体最适化集成系统。当时的关键词之一不是效率，而是「信息共有」。IT 正在努力消除随着全球化而扩大的地理距离的缺点。
对于制造业来说，溯源丰田的个别最适化、整体最适化、包括海外全球范围最适化的过程，值得借鉴。作为参考的话，丰田的信息系统化已达到阶段理论的第四阶段：企业共同体最适化的水平。
3 改善信息处理流程：以TPS进行的软件管理
TPS是一种制造方法论，这一理念也体现在丰田使用信息系统的方式上。例如，在 TPS 中，作业是委托给机械，不要让作业员成为机器的看守人。同样的，这是一种是让计算机处理所有数据，而不是让员工成为计算机的看守人的文化。换句话说，计算机中的处理往往有黑盒子的倾向，但TPS的哲学是持续地思考着如何排除该业务的流程中的浪费。就像 TPS 不会使用高速的制造机械增加不必要的产量一样，因为数据处理速度加快，而增加浪费的工作，或导致人们在计算机作业时如看守人般地无所事事。此外，与制造现场一发生问题，立即停止生产线并调查原因一样，当计算机作业出现异常时，必须立即调查原因。为此，与其导入泛用系统，不如自行构筑系统，即使是使用套装软件，也必须结合丰田自身的独创性进行改良。
在软件开发过程中，就像日本制造业吸收了TQM和TPS一样，我们应该摆脱过时的瀑布式开发方法，转向结合实际现场需求的敏捷方法（TPS方法）。
4 信息系统部门角色的转变：成为经营观点的企业变革推动者
据说丰田的信息系统部门一直是从提供工具的被动角度进行系统化，但在信息系统精进计划之后，设置了IT 管理部门来统括整个公司的信息系统，以能从经营的观点推进 IT 化。现在是需要 IT经营的时候了。期待企业的信息系统部门的职责从信息系统提供者转变成 IT 经营的推动者。
5 丰田信息系统的未来
TPS 的支柱是「及时化」和「自働化」。丰田的强项在于以人的改善力和对人的尊重为基础的TPS「人系统」与以 IT 为基础的「机械系统」的所发挥的协同效应。然而，现在业务日益复杂化、快速化、全球化的今天，业务系统的本身已经暧昧不明，对整体最适化和迅速决策以因应变化的渴望，已超越了人类能力的状况。现实的情况是，为了克服这种情况的唯一方法就是活用 IT 的力量。2001年，丰田发表了由「智慧与改善」和「尊重人性」两大支柱组成的丰田模式，并强调在全球丰田中「人是经营的基础」。信息系统毕竟是连神都算不上的平凡人的创造，是在人类的改善和改造中不断进化的。随着 IT化不断地发展，日本先驱的丰田公司如何将「人系统」和 「 IT 系统」融合、统合和精进呢？我期待探索这条新道路。
出处：
https://www.esd21.jp/news/%E3%83%88%E3%83%A8%E3%82%BF%E6%83%85%E5%A0%B1%E3%82%B7%E3%82%B9%E3%83%86%E3%83%A0%E5%B0%8F%E5%8F%B2%EF%BC%88%E7%B5%8C%E5%96%B6%E6%83%85%E5%A0%B1%E5%AD%A6%E4%BC%9A2010%29.pdf
https://www.esd21.jp/yakuin.html
