很少有本書讓我一口氣對照著讀完中英文版本，上海全球精益峰會首發的「精益管理的日常實踐“the Work of Management” Jim Lancaster 著」讓我愛不釋手，並立即介紹給幾位實踐精益的老闆，畢竟，老闆對老闆的現身說法最具說服力。
這是該書最後一頁的兩段：
我非常尊重多年來結識的許多公司的總裁和CEO們，他們都非常聰明勤奮。可是，我始終不能說服他們去做這樣一件事—每天花時間到實際創造價值的工作現場去。他們需要學習如何對工作進行觀察，他們需要理解為什麼自己的「管理體系」不能支持日常工作。他們應該放下身段，向一線員工提出一些簡單的問題。 我知道這聽起來很容易，但做起來卻相當困難。
本書所描述的這套「管理體系」的確有效，因為我親自體驗過。我相信你也能在你們公司建立起這套體系，因為連我都做到了。你只需走出你的舒適區，學習真正的管理工作。
這讓我想到起在國瑞汽車時的經驗，有很長的一段時間，我的單位負責規劃豐田總公司高管，包括社長視察國瑞的行程。在緊湊的行程中，他們觀察現場，討論現場問題的時間至少是一半以上。大老闆花費寶貴的時間，盯著少數現場作業者的動作，對於視察公司業務而言，不是很沒效率嗎？
從Jim的體驗中，我們可以看出端倪：「他們需要理解為什麼自己的『管理體系』不能支持日常工作。」「走出舒適圈，學習真正的管理工作。」
我的兩位豐田來的總經理也曾告訴我：「要站在公司最末端的總裝配線，才能看到所有前部門、前工程流過來的問題，身為經營者，在這裡可以將問題回遡到發生源，最有效率地管理整個公司。」
劉德敏博士在峰會中所介紹的「三位一體，日常管理、人才培育、方針管理」也是重複著以上「重視日常管理」的說法。
謹以12章的最後兩段與大家共勉之：
我認識的許多CEO(我接待過上百位參觀藍泰克的CEO)都認為開展精益轉型時應該先規劃戰略願景，接著專注於快速改善活動1[ 這是外部常見學習豐田生產方式的方法，藍泰克也是從這裡著手，並獲致成效。但其副作用就是本書的緣起，無法維持效果與公司的盈利。]，然後才需要考慮日常工作。這個想法並不正確，但往往被固化在下述CEO的自我想象中：CEO是偉大的「救世主」，每年從山頂上帶回刻有先知智慧的石碑，拯救蒼生。
實際上，「在開展『快速改善活動』和實施『戰略規劃』之前，我們需要引領員工們努力去『穩定當前的流程』，保持每天的運營成果2[ 這也是豐田內部的順序。只有過來人說得清楚。豐田以「沒有標準，即無法改善。」一語帶過。]。」如果真有銘刻著先知智慧的石碑，那它肯定不在遠方的山頂上。真正的智慧，也就是所謂的戰略思想，永遠來自工作本身。
1 這是外部常見學習豐田生產方式的方法，藍泰克也是從這裡著手，並獲致成效。但其副作用就是本書的緣起，無法維持效果與公司的盈利。
2 這也是豐田內部的順序。只有過來人說得清楚。豐田以「沒有標準，即無法改善。」一語帶過。
