关键之战

2018年5月19日發布

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Michael Ballé著 李家宏譯

豐田再次的在汽車行業的銷售額和營業利潤率方面,雙雙再創歷史新高。然而,多家媒體引用了豐田章男總裁這段話:「在未來的100年中,汽車製造商無法保證在移動產業(Mobility)中繼續扮演主角……一場關鍵之戰已經開始 —不是勝敗之戰,而是攸關生死之戰。」

這聽起來有點偏執 —而且有點戲劇性的誇張。

但是豐田章男也有一個關於如何領導這場戰爭的方法:「這是一個無法知道正確答案的時代」他繼續說道:「本著關注顧客至上,我們需要有充分了解工作現場的人,經由現地現物(在現場學習與解決問題),去領導迅速的判斷,迅速的決定與迅速的行動1,以便對所有的情況作出合適的反應。通過創造「移動的形態」,讓人們感受到密切的聯繋,並且能够享受「移動的自由和樂趣」(The freedom and joy of mobility),每個為豐田工作的人都會振奮團結起來,不斷地迎接新的挑戰。」

樂觀和奉獻。它所說的是「我們有方法,我們是認真的。」

我經常被問到:「和CEO們一起實踐精益,是什麼樣的情况?」提問者的意思是:「你如何讓他們對工作場所的細節和精益工具感到興趣?」 其實我並不如此做。實際情況是很多的「觀察和討論」。

在現場觀察事物如何真正地運作,員工如何理解他們的工作,以及他們如何解決自己的問題,這是對他們的經理「壞消息第一」態度的測試(積極關注員工的問題,並幫助他們解決問題),也是對經理的主動性、獨創性和工作經驗的一個考驗。

而討論則主要是澄清公司所面臨的挑戰:競爭是什麼?它在變化嗎?我們表現得多好?我們錯過了什麼?我們需要改變什麼?我們從哪裡開始學習我們所需要的改變?

但這樣的討論不會發生在每一位CEO身上。大部分的高管們都沈溺於聊聊他們過去的結果。只有很少數人對精益感興趣,並真正感覺到無論過去他們的績效有多麽卓著,他們現在都處於一場攸關生死(偏執)的關鍵之戰中,他們不知道他們不知道什麼,和應該有什麼正確(合理的)的反應,但他們知道如果他們讓公司的每個人都能更仔細地了解關於滿足顧客、營運流程,與提出新的、更好的做事方法中,他們工作的目的和細節,就會出現更聰明的答案(樂觀)。這種驅使動機可稱之為「偏執性的樂觀」。

在這種背景下,CEO們自然會對精益工具和改變活動產生興趣—在這裡他們看到他們的員工既能工作得更好,並能真實的對話,還能看到自己的管理者表現出的創造力並願意在一起工作(從整體的立場,而不是以犧牲同事和公司為代價來解決他們自己部門的問題)。精益工具的應用是有計劃性的活動,可以彰顯和管理人才2(The lean tools are structured activities to reveal and manage talent.)。

對工具的興趣並不是問題。討論「關鍵之戰」則要困難得多:戰爭是什麼?什麼是開放的戰線?誰是敵人(許多競爭者不是競爭公司,而是競爭的替代品)?我們的強項是什麼?我們的弱點在哪裡?我們在哪裡沒有線索?我們需要探索哪些巨大的知識差距?這是一個很困難的討論,因為眾所周知的認知偏見,會將原本復雜、雜亂、開放式的問題簡化到自以為可以解決的範圍,因此討論很快就轉入「我們如何解決這些現有的流程?」如此做完全違背了我們的初衷,用更廣泛的思路,全力去尋找整個「關鍵之戰」的戰場。然後在工作現場嘗試一些實用的作為。

你遇到的許多高管們都假設所有的都是他們已知的(也許他們並沒有意識到他們正在這樣做),他們專注於制定正確的行動計劃並嚴格執行。當計畫不能按照他們所希望的方式進行時,他們將其解讀為缺乏管理上的活力,並且施壓迫使組織更強烈地做同樣的事情。

高管們直觀地被精益中的「了解情況」所吸引,「精益」的說法是「掌握情況」(grasp the situation),這是一項每天的工作。我們從來沒有一個完整的畫面,而且情况總是不停地變化,所以我們需要在這方面下功夫(work at it!)、不斷地下功夫,不斷地下功夫(重要的事情要說三遍!)。從這個角度來看,品質和交期是聽取真實情況的最佳指標—品質和交期的問題是一場與現狀的對話。顧客的反應和使用我們製品的現狀,物料製作過程和產生問題的現狀。在决策管理層面實踐精益,意味著通過研究每個問題(問題第一!)來“找到”正確的問題,勇於“面對”公司的真正困難點,以及“形塑”這些困難點讓每個人都能理解—正如豐田章男所做的,當他形塑公司未来奮鬥的方向從「銷售汽車」轉移到「移動的自由和樂趣」時—每個人都可以參與新的、以前從未想到的解決方案,如此一次一個方案的進行改變,會逐漸的有成效。

這種激進的競爭方式的出發點儘管是一種感覺、一種預感、一種情感:不管昨天對我們來說有多好,明天在一系列不確定因素中,又是一場至關重要的關鍵之戰,不是一場在今天的競爭中勝利或失敗的戰爭,而是理解競爭的本質如何轉變的生死之戰,而我們必須在今天領導公司的同時,做出调整適應明天。如果你今天不成功,你將沒有明天3。但是,如果你只關注今天,你也將不會有明天。偏執?是的,但是懷抱着樂觀的信念,培育人才去面對我們的挑戰—並且擬定一套辦法讓他們在一起合作。

注解:

快速的「即(判)斷、即決(定)、即(實)行、即反省、即改善」PDCA循環。

這句話非常重要。無意中,好幾回聽到導入豐田生產方式的經營者告訴我:「沒想到我的同仁竟然這麼優秀。」原來身邊就有人才,只是沒有被彰顯或管理。豐田生產方式只有「培育人才」,從沒有「人才不足」。

本文應證了豐田的經營者、管理者,一直在用過去的知識、經驗,讓現在的同仁,「在現在」,創造、面對未來的問題。「前事不忘,後事之師。人無遠慮,必有近憂。」
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