教学相长力量大

今天是第四年參加成功大學製造資訊與系統研究所同學的謝師宴。立即就把剛學習到的,Michael Ballé 2017年出版的”The Lean Strategy”中的一段話送給他們:

  1. 改變「你」的思考方式,並讓你在面對挑戰時更有效率。
  2. 將「你」的能力教給其他人,以成為公司的能力。
  3. 重複以上兩項。
  4. 因此而改善公司各方面,包括銷售、現金流、成本、投資、與持續創新的績效。

回家後,老同事傳來看到精益企業中國,李老師專欄—「更廣泛的工作豐富化、擴大化」的讀後感:

我現在待的公司確實把現場的改善交給技術部人員,理由是他們拿的薪水高。衍生的問題是技術部寫的標準文件,現場質疑,且不具操作性所以技術寫一套,現場做一套。結果落實了中國式通病「一個人聰明,一群人成了笨蛋,你不聽我的,我就不理你。」

很多公司部門內各管各的,不會有人去教,也不會去問或無從問起。深怕教會徒弟,餓死師傅⋯⋯。

一般公司不培養人,所以每個人要留著一些獨門本領給自己有個籌碼。另一方面,以我所認識,知道的這些高層領導,他們有KPI的壓力,沒辦法去顧三年五年的人才培育,先把業績衝到,才有下個年度。

接著,我們有了標準化的話題:

  1. 「作業標準化」的目的是結構化當前最好的工作方法,因此容易教、容易學、容易有更好的方法(改善)。
  2. 若做好標準化作業,學的人當然容易學習,教的人也必須學習新技能。因此,所有的人都暴露於必須學習的環境中,大家踏出舒適圈,一起教學相長而提升組織能力。這是公司得以勝出的利器。
  3. 「食譜」就是最好的標準化作業案例。根據明確的人、機、料、法,素未謀面的第三者,也可以如法泡製,做出水準不差的佳餚。
  4. 好的KPI(結果)需要好的作業(過程)來達成。「教與學」是立即的需求,不作則有「即刻的危機」。

「流的傳承」作者原田武彥先生,在回憶大野耐一先生導入標準作業的情景時寫到:

1945年代,在大野先生開始推動提升機械工廠生產力的當時,日本的管理、監督者(工頭)和作業者的關係是「工作(技術・技能) 是偷看偷學來的」,誰都不會主動去教導別人的。

用一邊看一邊記憶,偷學的方式,時間久了作業員也變成老手了,能有效處理異常者,就升任為監督者。

本來監督者(工頭)應是指不論技術、技能方面都知識豐富的人,但當時日本的現場並不是那樣的情形,只是因為設備變得老舊時,他對於如何處理有癖性的機器設備,自然地累積了一些知識罷了。大多數的人仍是一知半解,無法掌握技術的全貌。

由於是這樣的現場,因此監督者不聽管理者、工程師的話,被唸時就回嘴説「那你自己做々看!」,成為無從置喙,管理不動現場的狀況。

大野先生為了消除這種「差勁的現場氣氛」,展開採用美國式Job description,作業標準化,希望將監督者腦中的技能明白地書寫下來。

比較同事口中的現況與大野耐一先生當時的狀況,應屬同一水準,只是差了70年。既知其差異與對策方法,理當立即改善。

1 教給別人的目的是要讓自己有更多的時間來學習。但常見學習成功的過來人,沈溺於將自己所知的教給別人之時,卻忘了自己還要學習。教學相長為「終身學習」、「學習型組織」下了最佳註腳。

2 這是公司經營改善的目的,改善活動在3個月、6個月內,若看不到對經營有益的方向與效果,可能這方法並不合適。

3 https://mp.weixin.qq.com/s/-EG5GW9xOmWprVGJgwiMYw

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