今天是第四年參加成功大學製造資訊與系統研究所同學的謝師宴。立即就把剛學習到的，Michael Ballé 2017年出版的”The Lean Strategy”中的一段話送給他們：
- 改變「你」的思考方式，並讓你在面對挑戰時更有效率。
- 將「你」的能力教給其他人，以成為公司的能力。
- 重複以上兩項。
- 因此而改善公司各方面，包括銷售、現金流、成本、投資、與持續創新的績效。
回家後，老同事傳來看到精益企業中國，李老師專欄—「更廣泛的工作豐富化、擴大化」的讀後感：
我現在待的公司確實把現場的改善交給技術部人員，理由是他們拿的薪水高。衍生的問題是技術部寫的標準文件，現場質疑，且不具操作性所以技術寫一套，現場做一套。結果落實了中國式通病「一個人聰明，一群人成了笨蛋，你不聽我的，我就不理你。」
很多公司部門內各管各的，不會有人去教，也不會去問或無從問起。深怕教會徒弟，餓死師傅⋯⋯。
一般公司不培養人，所以每個人要留著一些獨門本領給自己有個籌碼。另一方面，以我所認識，知道的這些高層領導，他們有KPI的壓力，沒辦法去顧三年五年的人才培育，先把業績衝到，才有下個年度。
接著，我們有了標準化的話題：
- 「作業標準化」的目的是結構化當前最好的工作方法，因此容易教、容易學、容易有更好的方法（改善）。
- 若做好標準化作業，學的人當然容易學習，教的人也必須學習新技能。因此，所有的人都暴露於必須學習的環境中，大家踏出舒適圈，一起教學相長而提升組織能力。這是公司得以勝出的利器。
- 「食譜」就是最好的標準化作業案例。根據明確的人、機、料、法，素未謀面的第三者，也可以如法泡製，做出水準不差的佳餚。
- 好的KPI（結果）需要好的作業（過程）來達成。「教與學」是立即的需求，不作則有「即刻的危機」。
「流的傳承」作者原田武彥先生，在回憶大野耐一先生導入標準作業的情景時寫到：
1945年代，在大野先生開始推動提升機械工廠生產力的當時，日本的管理、監督者（工頭）和作業者的關係是「工作(技術・技能) 是偷看偷學來的」，誰都不會主動去教導別人的。
用一邊看一邊記憶，偷學的方式，時間久了作業員也變成老手了，能有效處理異常者，就升任為監督者。
本來監督者（工頭）應是指不論技術、技能方面都知識豐富的人，但當時日本的現場並不是那樣的情形，只是因為設備變得老舊時，他對於如何處理有癖性的機器設備，自然地累積了一些知識罷了。大多數的人仍是一知半解，無法掌握技術的全貌。
由於是這樣的現場，因此監督者不聽管理者、工程師的話，被唸時就回嘴説「那你自己做々看！」，成為無從置喙，管理不動現場的狀況。
大野先生為了消除這種「差勁的現場氣氛」，展開採用美國式Job description，作業標準化，希望將監督者腦中的技能明白地書寫下來。
比較同事口中的現況與大野耐一先生當時的狀況，應屬同一水準，只是差了70年。既知其差異與對策方法，理當立即改善。
1 教給別人的目的是要讓自己有更多的時間來學習。但常見學習成功的過來人，沈溺於將自己所知的教給別人之時，卻忘了自己還要學習。教學相長為「終身學習」、「學習型組織」下了最佳註腳。
2 這是公司經營改善的目的，改善活動在3個月、6個月內，若看不到對經營有益的方向與效果，可能這方法並不合適。
3 https://mp.weixin.qq.com/s/-EG5GW9xOmWprVGJgwiMYw
