每次你走进医院或者是诊所，你的生命就只能听天由命。不管你的身体处于什么状况，你要么陷入这个繁琐的医疗系统并深受其害，要么不得不接受那些过度疲劳的医生们的治疗。在美国，每年有1500万起医疗事故，包括药物误用、手术副作用以及各种感染等。就诊过程中你很可能再次受到伤害。每次，一想到这些伤害是由我们医学专业人士引起的，我们便深感不安，虽说我们乐于改善，却于事无补。
同时，政府的政策制定者也对医疗行业的危机争论不休，并且把矛头对准医疗花费：谁买单、花多少钱以及预算从哪里来。从旁观者的角度看，我们经常很惊奇地发现，很少有人真正了解医疗服务的具体流程。他们就像在谈论一个从未打开过的黑匣子，只能讨论黑匣子周围的环境，比如支付体系、医保范围、汇报机制等。这些都基于一些抽象的概念，无法解释医疗成本居高不下的现状。以下假设往往误导争论者：医疗成本固定不变，美国的医疗体系令人自豪，体制改革必然耗资甚巨，等等。
我们知道，事实并非如此。
如果政府稍稍调整支付体系，有可能会获得暂时的财政舒缓。但是当我们把注意力放在医疗服务的主要花费点上时，会发现自己就像置身于旋转门里，进退两难。为了让老百姓都能以可承受的价格得到高质量的医疗服务，我们必须先了解医疗服务体系如何确定运营成本和服务质量，然后才能思考如何改变目前的医疗服务体系。
事实上，不管是医院、医生还是护士，医疗系统的每一部分都必须改变。首先，我们必须强调医疗是科学而非艺术，也就是说医疗界必须导入循证医学（evidence-based medicine），虽然有些医院已经启动这一科学的运用，但不普遍。泰德康医疗集团的医院和诊所位于威斯康星福克斯河流域，那里的每一个医疗案例都可以被分解为一系列的步骤，每个步骤都可以被查验和改善。通过调查这些治疗步骤以及患者在接受治疗过程中的情形，我们可以从患者的角度去发现其中的价值，从而消除医疗服务系统的浪费。
这项工作能为患者带来更好的生活品质。例如，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里，通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低到接近于零。而且，患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22% 。这种团队协作为医院节约了2700万美元。通过一系列的改善，泰德康成了威斯康星地区收费最低的医疗机构。
作为一家在医院、诊所、养老院以及提供临终医疗服务的非营利机构，泰德康经历了7年的医疗改革。改革已使我们的收入翻了一番，也使我们成了有发言权的公共医疗支出的监察员。
通过这项历时七年的医疗改革，我们的结论是，精益医疗服务是完全可行的。它以患者为中心、浪费更少、成本更低、疗效更好。通过使用丰田生产系统的改善模型，我们逐步实现了精益医疗，并且在持续改善和以人为本的基础上，建立了三项基本原则，即关注患者、注重价值、缩短治疗时间。我们一直在研究如何把这三个基本原则应用在大型医疗项目上，使之产生良好的效益。我们首先深入思考如何在服务过程中创造更多的价值，然后将价值通过服务传递给患者。结果证明，在提高患者就医满意度的同时，完全可能大幅度地提高疗效、降低成本。最终，我们从这些经验中提炼形成了一套行动计划。欢迎其他医疗机构的高管团队使用这套方法，以期取得类似的成果。
涂尚德医生在泰德康内科工作了17年，曾担任首席医疗官和首席执行官。现任泰德康医疗价值中心的CEO。本书合著者罗杰·杰瑞德是泰德康的首席学习官，从事医院组织发展和管理改革工作已达19年之久。我们一直在追求进步，也欢迎其他的团队加入我们，因为我们坚信这条路能给更多的患者提供更好的医疗服务。
在讲述故事时，我们有时会采取不同的口吻。虽然罗杰和我在同一家医院集团工作多年，但有时难免因角度不同而观点不同。所以在开篇，说到“我们”就是指约翰和罗杰，若提到说约翰或者罗杰的个人名字时，就表示那是我们个人的意见。
纵观全书，我们尽量直接对医疗服务的当事人说事，而不去讨论那些外围环境，像支付系统、保险范围和规章制度等。目前，这个严重破损的系统需要动大手术。但我们相信任何有关医疗改革的争论都必须先对医疗价值及其传递的流程有深刻的理解。不论是政策制定者还是患者或医疗专家，都必须要先理解医疗的过程，因为每个成员都在医疗改革中扮演着重要的角色。医疗机构必需重新思考他们最优先的工作是什么，然后去改变他们的工作环境。政策的制定者需要重新制定法律条文以确保奖励的是价值而非浪费。患者必须了解医院工作的操作过程，确保发生实质的改变。
只有当我们认识了黑匣子的工作机制，才有可能实施有效的变革。在全书最后，我们将说明我们对医疗政策改革的建议，但是首先，让我们从十年前的“关注患者”说起。
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